Автор - Наталья Рафейчик, руководитель направления спецпроектов, Центр тренинговых программ МГУУ Правительства Москвы
На мой взгляд, самое ценное в обсуждении применения тех или иных HR-инструментов – узнать, на какие «грабли» уже наступали коллеги, что не совсем удавалось, а какие практики были успешными и за счет чего. Расскажу – на своем опыте - чем отличается применение коучинга в бизнесе и госструктуре.
В компании UPECO, где я возглавляла функцию обучения и развития до июня прошлого года, коучинг был поддержкой программ развития персонала.
Как это было организовано? Раз в год проходила оценка по методике 360 градусов, результаты в виде обратной связи давались каждому сотруднику, и совместно с руководителем он выбирал, какие компетенции для него важны для успешной реализации задач и дальнейшего роста (профессионального или карьерного), какие знания, умения и навыки ему нужно развивать в этом году. Каждый сотрудник формировал свой индивидуальный план развития (ИПР), согласованный с руководителем. По формуле «70-20-10» можно было запланировать, какими методами развивать тот или иной навык. В числе возможных методов предоставлялся и вариант коучинга.
Для топ-менеджеров и управленцев среднего звена это были услуги внешних коучей, а с уровнем специалистов работали внутренние коучи из числа сотрудников HR-службы. Надо признать, что изначально к внутреннему коучингу в компании относились несколько настороженно. Существовали опасения, что информация может «утекать». Не все были уверены в конфиденциальности таких коучинг-сессий, поэтому здесь мы двигались маленькими шагами.
Осмелюсь заявить, что коучинг в госструктурах - пока редкое явление. Вместе с тем, Правительство Москвы считается одним из самых передовых в плане управленческих технологий. Где мы применяем коучинг в рамках деятельности Центра?
В Правительстве Москвы есть несколько департаментов, руководители которых имеют опыт работы в бизнесе и даже управления собственным бизнесом. Это помогает фокусировать управленческую деятельность на результат, а не на процесс. Так как коучинг помогает достигать значимых результатов, данный метод развития успешно применяется в ряде департаментов.
Например, наш Центр подбирал внешних коучей для подготовки спикеров к выступлениям на серьезном экономическом форуме. Коучинг в этом случае был основан не на указании руководителя, а на собственном осознании коучи, что нужно развиваться. Мотивацию подтверждает тот факт, что оплату сессий коучи производили не из бюджета, а из собственных средств.
Как лучше внедрять коучинг, на мой взгляд?
Я не верю в быстрое и успешное внедрение коучинга только «силой волеизявления первого лица». Данный метод развития не терпит насилия, по-моему, успеха можно ожидать, только если этот инструмент сначала действительно кому-то поможет, люди поделятся результатом со своими коллегами. Дальше информация разойдется в компании, как волны по воде – к вам будут приходить другие сотрудники, кто-то вернется с новым запросом. Бывает, что даже не всегда заказчики знают, что такое коучинг, они просто приходят и говорят: «Вот вы Свете помогли... А помогите и мне, пожалуйста».
Завышенные ожидания
Расскажу о тех мифах по отношению к коучингу, с которыми я лично столкнулась в своей профессиональной практике.
Возможно, если вы наберете в Google «10 мифов о коучинге», речь пойдет немного о другом. Я же хочу рассказать только о том, что знаю от коллег, и в чем ошибалась сама.
Миф №1: «Коучинг подходит всем и позволяет решить любую задачу». Так я думала в 2010 году, когда закончила обучение, сдала экзамен и получила сертификат Межднународного Эриксоновского университета коучинга. Мой опыт коучинга составлял минимальные 50 часов, я была вдохновлена и считала, что это инструмент годится для всех и подходит для любой задачи. После нескольких неудач и разочарования пришла к выводу: коучинг наилучшим образом подходит тем, у кого есть опыт, кто мотивирован и сам хочет решать свои задачи – «насильно не накормишь».
Коучинг – инструмент, который можно долго-долго использовать и... не получить особого результата, если человек сам не заинтересован в развитии и не предпринимает никаких действий.
Миф №2: «Одна сессия коучинга может решить больше задач, чем десять тренингов». Один известный бизнес-тренер сказал мне: «Тренинг умер. Да здравствует коучинг!». Однако я убеждена, что в каждом случае нужно применять подходящий инструмент. Не надо сравнивать, какой лучше, какой хуже. Они просто разные.
Миф №3: «У хорошего коуча каждая сессия - инсайт для клиента». Да, когда училась коучингу, я тоже думала, что в результате каждой сессии должно возникать какое-то ощущение «Эврика!», человек должен лететь на крыльях. А если клиент этого не получил, то я плохой коуч или что-то делаю не так. На самом деле, когда в результате сессии возникает инсайт, то это очень здорово. Однако не надо относиться к этому как к гарантированному результату, это большой бонус! Чаще всего коучинг работает на осознанность и мотивацию следующих шагов. Это не обязательно каждый раз – «вау!».
Миф №4: «Если коуч - профессионал, то любого клиента он сделает успешным». Это тоже миф - если сам человек не хочет двигаться дальше, то никто его успешным не сделает.
Миф №5: «Коучинг – это только размышления, и в них отсутствует реальная тренировка навыков». Такое мнение также распространено. По опыту своей коучинговой практики могу сказать, что коучинг как раз подвигает к тому, чтобы действовать и реализовывать планы. Все зависит от того, какие планы составлены, какие действия и шаги намечены, какие сроки поставлены в результате коуч-сессии. Профессиональный коуч всегда вопросами поможет коучи проверить свой план на реалистичность и экологичность.
Несколько успешных кейсов – тот опыт, который был и в бизнесе, и в госструктуре.
1. В бизнес-компании был случай, когда молодая сотрудница, назовем ее Катя, стала руководить целым отделом по своему направлению. Но то, что Катя была хорошим экспертом в своей сфере деятельности, не значило, что она также являлась хорошим управленцем. Сама сотрудница опасалась этого повышения, поскольку до этого имела неудачный управленческий опыт, и не хотела повторного фиаско.
Тогда мы и привлекли внешнего коуча. Коучинг-сессии помогли, девушка успешно вошла в новую должность и стала чувствовать себя уверенно. Коуч-сессии происходили раз в две недели, на них ставились конкретные задачи. Далеко не всегда в результате сессий получали «вау!», а иногда Катерина выходила с сессии с заплананными глазами.
Я как-то спросила: «Может быть, прекратить работу, раз это так болезненно?». Она ответила: «Нет-нет! Я ощущаю такую серьезную поддержку, жду этих встреч, и мне это очень помогает».
Каковы были наши задачи в том случае? Если не вдаваться в подробности, то нам было важно, чтобы Катерина почувствовала уверенность в том, что сможет руководить отделом. У вновь образующегося отдела были очень серьезные функции, но не было истории работы, не на кого было ориентироваться, и необходимо было создать план действий хотя бы на первые месяцы. Необходимо было, чтобы сотрудница понимала, за счет каких ресурсов будет осуществлять намеченное, и какая у нее есть поддержка в компании. Это все прорабатывалось во время сессии, и уверенность возрастала. Результат мы оценивали не только по ее субъективному ощущению уверенности, результатом было то, что в новой должности она успешно прошла испытательный срок. Она и сейчас возглавляет данную функцию в компании.
2. Одна из ключевых сотрудниц, по результатам оценки 360 градусов, стабильно получала от подчиненных, коллег и руководства худшие оценки по компетенции «Взаимоотношения». И не понимала, почему это происходит. «Меня просто не любят, - говорила она, - Я такая, какая есть! Иду к целям, делаю все для компании, стараюсь, выкладываюсь, работаю ночами. Почему эти люди этого не видят?».
Было проведено порядка 20 коучинг-сессий, с периодом в 2 недели, и уже к следующей процедуре оценки у нее повысились результаты – ее более высоко оценивали и коллеги, и руководитель. Она научилась проявлять себя в коллективе по-другому, вместе с тем, это не изменило ее личность и не снизило ее результативность.
3. Следующий кейс относится уже к сфере госслужбы – подготовка выступлений руководителей на форумах, конференциях, встречах с прессой и с жителями города. Внешние коучи помогали коучи подготовить свои выступления, при этом не просто «подтягивали» презентационные навыки, а готовили конкретное выступление и оттачивали его. Прорабатывали «сложные ситуации» которые могли возникнуть. Это можно было бы назвать тренингом или личным консультированием, но все-таки с людьми такого высокого уровня работа велась именно в стиле коучинга. Ведь если им просто давать инструкции, например, «нельзя поворачиваться спиной к залу» - вряд ли они будут принимать на веру чей-то совет. С ними необходимо обсуждать, рассуждать, показывать, к каким результатам приводит то или иное действие или бездействие.
Но, как я говорила, был также и неудачный опыт. Вот несколько примеров из практики.
1. Кейс из бизнес-опыта. Одному из топ-менеджеров, мы не смогли «продать» коучинг как метод развития. При этом, непосредственный руководитель поставил задачу развивать одну из компетенций и настоятельно рекомендоваол делать это в формате коучинга. «Ну, хорошо, давайте посмотрим» - ответил топ… Очень долго мы подбирали коуча - искали по рекомендациям, обращались к лучшим базам данных коучей. Троих лучших кандидатов показали топу, который сам выбрал, с кем он будет заниматься развитием. После произошла встреча руководителя, коуча и коучи – целью которой было обсудить задачи коучинга, формат результата и критерии оценки. В ходе встречи произошла некая кризисная ситуация между заказчиком нашим топ-менеджером, а коуч ничего не сделал, никак не вмешался. Это был большой профессионал с хорошим бэкграундом и отличным резюме, высокой стоимостью часа. «Никогда ко мне с разговором о коучинге не подходить» - заявил после этого топ-менеджер. – И мои подчиненные не будут этой формой развития пользоваться». Круги по воде шли еще долго...
2. Был также случай, когда один из «коучи» решил, что коуч нарушил правило конфиденциальности и передает руководителю нашего клиента информацию о том, что происходит на сессии (коуч был внешним, но общался с некоторыми другими людьми в нашей компании). Так это было или не так – уже не важно. Важно, что такая мысль возникла. Значит, доверия нет и продолжать коучинг-сессии бесполезно.
3. Еще один показательный пример: руководитель департамента четыре месяца работал с коучем, один раз в неделю проходили встречи, но бизнес-результатов в работе департамента не наблюдалось. В итоге руководитель департамента лишился своего рабочего места, с коучем тоже перестали взаимодействовать – решили, что он нерезультативен. Что можно было сделать? На мой взгляд, чтобы избежать подобной ситуации, надо:
1) создавать четкие договоренности о задачах по развитию вначале,
2) прописать критерии, по которым будет измеряться результат,
3) не ждать четыре месяца, а определить точки контроля, по которым
измерять результат и регулировать работу.
Без права на ошибку
Коучинг, как метод развития, хорош для определенных людей и задач. Его нельзя считать волшебной пилюлей, помогающей всем и во всех ситуациях. Важно, чтоб сотрудники, которых вы выбрали для коучинга, имели опыт и сами хотели развивалься, достигать целей.
Помните, что неудачный опыт коучинга значительно более травматичен для человека, чем неудачный тренинговый опыт. Если человек побывал на тренинге, который ему не понравился, он, как правило, скажет: «Какой-то тренинг был неважный», или «… тренер не очень», или «… тема не моя». Но не зачеркнет сам формат обучения. Если у человека не получилось с коучингом, он скажет, что это какой-то ужасный метод, назовет его психотерапией или зомбированием...
Необходимо прорабатывать и сдерживать излишние ожидания у руководства, когда вы «продаете» коучинг. Различать в самом начале пути – что действительно можно получить в результате этого метода, а что, скорее, миф. Не нужно продавать те результаты, которые с помощью коучинга не достигнуть.
Коучинг действительно затратный метод - и по времени, и по деньгам, - поэтому надо внимательно смотреть, кому вы его предлагаете. Вместе с тем, если у человека действительно случается какое-то открытие и прорыв в результате коучинга, это сторицей оправдывает все затраты!