Graeme Yell, руководитель практики Hay Group в Европейском регионе по лидерству и развитию талантов

Не так давно один из клиентов задал мне вопрос:  «Что мне делать с талантливыми сотрудниками, в которых вложено столько усилий по развитию и мотивации, если я не могу предоставить им поле для деятельности в сегодняшних условиях развития бизнеса?».

На мой взгляд, это основополагающий вопрос в процессе подбора и развития талантов, который по-прежнему остается в числе приоритетных задач для многих компаний и на который направлена немалая доля усилий и денежных средств. Однако от самих же компаний очень часто приходится слышать, что этот процесс не приносит ожидаемого результата, бизнес-эффекта от него зачастую вовсе нет.

Согласно статистике, ¾ сотрудников уверены, что наличие таланта не дает преимуществ в вопросе развития карьеры. Консультируя клиентов и глядя на то, как сотрудники, причисленные к пулу талантов поднимаются по карьерной лестнице, я могу подтвердить этот факт.

Зачастую программы по развитию талантов компании запускают в ситуации, когда нужных кадров нет и необходимо срочно решать эту проблему. При этом в этой стрессовой гонке компании часто не задумываются над более глубокими аспектами этого вопроса, а лишь создают все более сложные и дорогостоящие программы развития и привлечения талантов.

Самая главная ошибка в данном случае – недооценка соотношения спроса и предложения. То, что компании создают большой пул талантов, которым они не могут обеспечить интересные задачи и карьерный рост, приводит к тому, что они получают пул демотивированных высоко оплачиваемых специалистов, находящихся в состоянии постоянного ожидания. Особенно сильно это проявляется при замедлении роста экономики, когда компании вынуждены придерживать ряд бизнес-инициатив. Поразительно, как, с другой стороны, навешивание ярлыка «талант» тут же создает завышенные ожидания относительно сотрудника, наряду с постепенным осознанием, что эти ожидания вряд ли будут реализованы. В результате недовольны обе стороны.

Меня очень настораживает нежелание компаний смотреть в глаза этой проблеме - понимать, учитывать, менять и использовать эту ситуацию в интересах бизнеса. Работодатели хотят всегда иметь под рукой талантливых сотрудников, а вместо этого они «консервируют» их не дают реализовывать свой потенциал, как это часто делают слишком заботливые родители.

В данном контексте хорошим вариантом решения проблемы было бы создание альянсов между компаниями (по примеру авиационных), нацеленных на формирование общего пула талантов, а если смотреть более широко, то и площадки для карьерного развития сотрудников в той или иной отрасли. Безусловно, такие альянсы будут нуждаться в четких соглашениях и правилах, позволяющих избежать конфликтов, столкновений и карьерного «браконьерства».

Кооперация в области выплаты бонусов и карьерного продвижения талантливых сотрудников могла бы послужить серьезным подспорьем в формировании их лояльности к конкретной карьерной сети. Помимо того, что это может обеспечить талантливым сотрудникам заметное расширение поля потенциальных возможностей применения своих дарований и развития карьеры, это также избавит их от нестабильности и рисков, связанных с частой сменой работодателей и волнений относительно развития собственной карьеры – их усилия будут в большей степени направлены на решение бизнес-задач компаний-работодателей.