У половины HR-специалистов нет уверенности в реализуемых программах развития талантов, и они чувствуют свою неэффективность в том, что касается развития будущих лидеров для своей организации.  Согласно данным исследования CEB, программы развития высокопотенциальных сотрудников могли бы стать на порядок лучше.

Только один из шести сотрудников, задействованных в программах развития высокопотенциальных работников (в исследовании приняли участие 6,6 млн), имеет шансы преуспеть, получив новое, высокое назначение. Таковы выводы глобального опроса, проведенного консалтинговой компанией CEB. И только 15% сотрудников, которые хорошо справляются со своими текущими обязанностями, будут эффективны, получив повышение. Учитывая статистику поражений, организации впустую расходуют на программы обучения и развития для высокопотенциальных сотрудников по меньшей мере £1,2 млн ($2 млн) ежегодно, отмечается в исследовании.

Одна из ключевых проблем, с точки зрения консультантов CEB, заключается в том, что только половина HR-респондентов используют инструменты, позволяющие систематически выявлять сотрудников с высоким потенциалом. И только треть используют необходимые ассессмент-технологии, помогающие подкрепить точность их предположения относительно сотрудников с высоким потенциалом развития, в которых стоит инвестировать.

Еще больший риск заключается в том, что ценные кадры уходят к конкурентам. По данным CEB, до 50% кандидатов, включенных в программы кадрового резерва, переходят на работу в другие компании.  

Юджин Бурке (Eugene Burke), возглавляющий направление научных исследований и аналитики CEB, отмечает: «Необходимо внести большую ясность в само определение высокопотенциальных сотрудников и разобраться с подходами к снижению ключевых рисков, способных повлиять на успешность этих программ. Проще говоря, слишком много программ – а значит, и ресурсов, тренингов и карьерных перспектив – направлено на работников, которые не замотивированы на достижение высоких результатов и не обладают навыками, необходимыми для успешной работы на следующем уровне в их организации».

Отчасти проблема заключается в том, что менеджеры предполагают: работники, которые хорошо справляются со своими обязанностями сейчас, обладают высоким лидерским потенциалом. Но это совсем не обязательно.

«Компании рискуют наделить слишком большими полномочиями неподходящих людей, – добавляет Юджин Бурке. – В результате со временем многие решат покинуть организацию. Кроме того, ошибки продвижения могут снизить рабочие показатели сотрудника, на которого будут давить повышенные ожидания и изменившаяся мера ответственности».

Как застраховаться от ошибок при продвижении перспективных сотрудников? Существует ряд шагов, которые могли бы предпринять организации, чтобы убедиться в максимальной отдаче от программ для работников с высоким потенциалом. Так, в исследовании CEB отмечается, что для максимально эффективной работы с перспективными сотрудниками в организации необходимо внести ясность в само понятие «высокопотенциальный» ("high-potential") и сформулировать, чем отличается такой сотрудник от работника с «высокой производительностью труда» ("high performance"). Консультанты также рекомендуют определить, стремятся ли сотрудники с высоким потенциалом к карьерному росту. Наблюдайте за вовлеченностью ценных кадров, чтобы снизить риск их увольнения, и развивайте этих людей, постепенно поручая им роли и задачи более высокого уровня. 

Подготовила Александра Захарова, журнал "Штат"

PS: Кстати, показатели эффективности функции Talent Management будут обсуждаться на первой сессии 11 декабря - в рамках Talent Management Forum. Присоединяйтесь!