"Машина по производству талантов"

Джош Берзин

Какие изменения ждут HR-функцию в 2014 году?

Последние несколько недель я провел на встречах с клиентами. Многие из них просили меня рассказать о «будущем HR». Я хотел бы поделиться некоторыми из наших выводов и дать определенную почву для раздумий о том, на чем стоит сфокусироваться в 2014 году.

1. Управление талантами теперь главное в HR

За последние 10 лет роль HR-функции значительно изменилась. От HR сегодня ожидают интегрированного, оптимизированного, ориентированного на создание прибыли управления талантами. Что это означает? Эффективный поиск и подбор персонала, сильные тренинги и программы развития, соответствующее управление системой оценки результатов и достижений, мобильные трудовые ресурсы и программы развития лидерства мирового уровня. Эти «центры достижений» или центры развития, как их раньше называли, теперь стали ключевыми для HR-функции, и компаниям стоило бы сосредоточиться на них в первую очередь.

Обратите внимание, что компания Microsoft недавно отказалась от практики ранжирования (forced ranking). Это существенное изменение в подходе к управлению людьми коренным образом повлияет на способность компании к инновациям и повысит стабильность человеческих ресурсов. В этой истории HR-департамент был инициатором изменений. Его роль заключалась в том, чтобы внедрить изменения и помочь менеджерам и сотрудникам как можно эффективнее использовать новую систему. Дни, когда работа HR сводилась к административным функциям, прошли. Теперь предполагается, что HR-лидеры идеально справляются с основными задачами (зарплата, работа с персоналом, учет рабочего времени, соблюдение требований законодательства), но выполнения этих задач теперь уже недостаточно для успешной конкуренции.

2. От интегрированного управления талантами (Integrated Talent Management) к оптимизированному управлению талантами (Optimized Talent Management)

Около 10 лет компании были сфокусированы на «интегрировании» практик по управлению талантами. Эта задача предполагает преобразование команд в интегрированные группы талантов. Я знаком с работой многих компаний, и вижу, что интеграция сама по себе больше не проблема. Становится по-настоящему важной оптимизация.

Проблема, с которой теперь столкнулось большинство бизнесов, – это недостаточное число необходимых навыков, потребность заново вовлечь людей, наблюдается смещение в сторону сервисной культуры взамен культуры, ориентированной на создание продукта, необходимо создавать возможности для расширения сфер ответственности и карьерного роста сотрудников. Все эти аспекты приобретают первоочередную важность. Обеспечение конкурентоспособности теперь далеко не единственная задача управления персоналом. Таким образом, работа HR сводится не просто к комплексному решению этих вопросов, а, скорее, заключается в смещении акцента в сторону высокой оптимизации, глобализации и конкурентоспособности.

На прошлой неделе у меня была встреча с представителями одной фармацевтической компании, и они рассказали о потребность в решении всех вышеперечисленных задач, говорили о необходимости существенно улучшить имидж работодателя и практики подбора персонала. В том, что их конкуренты проходят тот же путь и работают над решением тех же задач, можно не сомневаться. Проблема, с которой столкнулась компания, может быть сформулирована скорее как задача «оптимизации», а не «интеграции». Как лучше конкурировать в привлечении и удержании персонала и повысить вовлеченность стареющей рабочей силы – сотрудников старшего возраста с огромным опытом и низкой мотивацией?

3. Роль HR бизнес-партнера должна коренным образом измениться

Появление и распространение «модели Ульриха» в HR привело к созданию должности под названием «HR бизнес-партнер». Эта позиция также называется «HR дженералист». Люди, занимающие эту должность, представляют в компании все программы и практики, связанные с управлением персоналом, и работают на местах, помогая команде менеджеров управлять людьми.

Как показывает наше исследование высокоэффективных менеджеров по управлению персоналом, выполнения этих задач больше недостаточно. Линейные руководители могут использовать HR-функцию для выполнения только административной работы, но в этом случае практически не получают реальной отдачи от своих HR-команд. Чем действительно должны заниматься бизнес-партнеры (и это то, чего хотят топ-менеджеры) – они должны стать высокопрофессиональными консультантами. HR бизнес-партнерам требуются специализированные и глубокие навыки во всех областях организационного развития, подбора персонала и управления численностью сотрудников, лидерства и взаимодействия с персоналом. Нужно учиться быть консультантами, HR-функции предстоит стать дополнением к работе компании над повышением стандартов деятельности при помощи экспертных сообществ.

Недавно я познакомился с работой крупной энергетической компании на Среднем Западе США. Они столкнулись с этой проблемой, как и большая часть наших клиентов. Как они заявляют, оценка работы HR дженералиста зависит от «уровня удовлетворенности клиентов компании». Это означает, что HR BP принимают запросы бизнеса, то линейные менеджеры, работающие с ними в одной команде, счастливы. Многие из HR BP выполняют работу своих менеджеров (например, вместо руководителей занимаются коучингом их подчиненных). В той самой команде, с которой я недавно познакомился, была создана специальная группа консультантов по эффективному функционированию. Эта команда, состоящая из пяти опытных HR-специалистов (функции подбора, организационного развития, обучения, взаимодействия с персоналом), занята в специальных проектах по управлению талантами в организации. Группа попыталась диагностировать проблему высокой текучести персонала и проблем найма новых людей в одной из компаний, принадлежащих корпорации, работающей в сфере атомной энергетики. Изучив структуру компенсационного пакета, практики управления и другие критерии вовлеченности, рабочая группа пришла к выводам, что самой большой проблемой для компании было то, что бренд работодателя практически не был известен местным жителям. Поэтому вместе с командой рекрутеров они стали работать над созданием локальной, значительно усовершенствованной программы по продвижению бренда работодателя.

Новая стратегия продвижения и поиска инженеров на локальном рынке труда включала стажировки, работу с местными университетами и новые инструменты подбора. Через несколько месяцев проблема с подбором и привлечением персонала уже была не столь острой. Смог бы один HR дженералист справиться с этой задачей без столь значимой помощи? Маловероятно.

4. Бизнес-мышление и работа с большими массивами данных (Big Data) стали условиями успеха

Несмотря на то, что в течение продолжительного времени HR-аналитика была слабой, а инструменты оценки – малоэффективными, теперь HR-аналитика и интегрированные HR-технологии стали обязательными. Практически все крупные компании, с которыми мы имеем дело, инвестируют в аналитику как основу повышения эффективности. Для этого работодатели совмещают сведения о результатах оценки персонала с данными различных практик в области управления талантами в компании.

Представьте себе: если ваш CEO считает, что вы испытываете наибольшие трудности в подборе, развитии или вовлечении талантов, было бы хорошей идеей снабдить функцию HR инструментами оценки и диагностики. Собранная с их помощью статистика поможет оценить эффективность усилий в проблемных направлениях. Видимо, в этих вопросах все же лучше полагаться не на интуицию, а на статистику текучести персонала в компании и объективные данные об изменениях в компании.

Функция HR в современной организации должна быть сфокусированной на задачах бизнеса, иначе действующая HR-команда будет вытеснена новыми HR-лидерами. На прошлой неделе я встретился с тремя компаниями, где сменилось HR-руководство. Для задач управления персоналом были наняты люди из бизнеса. Все они – исключительно умные и задают правильные вопросы. Они просят представить данные, доказательства, и опираются на здравый смысл, что не очень-то в «HR-традиции». Убедить бизнес-лидеров в правильности наших решений без сфокусированности на данных о работе компании, без здравых измерений трудно. Пришло время исправиться, заняться сбором аналитических данных о талантах в компании и планированием рабочей силы, чтобы доказать, что мы способны внести вклад в обеспечение бизнес-показателей.

Настало потрясающее время для работы в индустрии управления человеческими ресурсами. Экономика во всем мире восстанавливается, и всем нам предстоит вступить в новую игру.

 

Перевод: Александра Захарова, журнал «Штат»

Оригинальный текст в блоге Джоша Берзина: http://www.bersin.com/Blog/post/What-Does-the-New-HR-Organization-Look-Like.aspx

 

Если тема управления талантами важна и интересна для Вас, не пропустите ключевое событие в сфере Talent Management! Ждем Вас 11 декабря, на TALENT MANAGEMENT FORUM, Москва, отель "Марриотт Грандъ"