Александра Захарова, журнал "Штат"

В этом году сотрудники Yahoo снова могут ждать увольнений: в компании теперь используют новую систему оценки персонала, и 10% наименее эффективных сотрудников вскоре вполне могут ее покинуть. Чем хороша и чем плоха практика рейтингования, от которой уже отказались в GE и совсем недавно отошли в Microsoft?


Метод классификации сотрудников, который благодаря Джеку Уэлчу в 80-е получил широкое распространение, в последние годы совершенно утратил популярность. Впрочем, находятся компании, которые все еще готовы внедрять эту систему оценки. Например, совсем недавно о внедрении такого проекта объявила президент и CEO Yahoo Марисса Майер (Marissa Mayer). Критиков новой инициативы Yahoo много, и больше всего их, кажется, настораживает субъективность подхода. Но так ли он плох?

«20/70/10»

Вокруг новой инициативы президента Yahoo разворачиваютс дебаты. Критики язвительно замечают, что если Марисса Майер разбирается в перспективных стартапах так же хорошо, как выбирает спорные практики управления человеческими ресурсами, Yahoo ничего не угрожает. Теперь менеджеры будут оценивать сотрудников и, получив кривую нормального распределения (bell curve), в том числе на основании результатов оценки, увольнять тех, кто набрал наименьший балл, Известие о новой политике компании вызвало волну негодования сотрудников и спровоцировало довольно резкую публичную критику.

Многие не соглашаются с тем, что нововведение пойдет компании на пользу. Главным образом потому, что практика принудительного рейтингования представляется не лучшим выбором для IT-компании, которая вынуждена конкурировать на рынке труда с такими гигантами, как Google и Facebook, где делают все, чтобы удержать своих тщательно отобранных сотрудников. Первое время рейтинги сотрудников не были в Yahoo обязательными. Но теперь, когда практика составления рейтингов будет использоваться во всей компании, восторженных голосов раздается все меньше: многие уверены, что Yahoo ступила на топкую почву.

Подход, при котором менеджеры вынуждены рейтинговать своих сотрудников, получил широкое распространение в 1980-е благодаря Джеку Уэлчу. В GE эта модель называлась «20/70/10» – в зависимости от ежегодно обновляемого рейтинга работникам назначался либо повышенный бонус – таких обычно было до 20%, 10% по итогам оценки начинали готовиться к увольнению, а костяк компании – 70% работников – получали ежегодный бонус среднего размера. В последнее время метод не пользовался особой популярностью, и тем удивительнее в этом свете кажется решение руководства Yahoo. По данным Institute of Corporate Productivity, число компаний, где внедрена система принудительного рейтингования (forced ranking system) или более мягкие ее варианты, в последние годы стало значительно снижаться. В то же время, по оценке Wall Street Journal , еще в 2012 году приблизительно 60% компаний из списка Fortune 500 в том или ином виде практиковали принудительное рейтингование. Правда, почти все они использовали более щадящие варианты, что находило отражение даже в названиях HR-проектов и программ («система оценки талантов» и пр.).

По данным Institute for Corporate Productivity (i4cp), популярность подхода в последние годы стремительно падает. В 2011 году принудительное рейтингование использовалось только в 14% компаний в США, хотя еще в 2009 году эта цифра была выше – 42%. Как замечают исследователи, компании с хорошими бизнес-показателями используют метод принудительного рейтингования реже, чем организации, которые переживают не лучшие времена. Лишь чуть более 5% успешных бизнесов использовали эту систему оценки в 2011 году. При этом еще только двумя годами ранее, в 2009-м, методом принудительного рейтингования пользовались почти 20% успешных компаний. От методики совсем недавно, к примеру, отказался IT-гигант Microsoft , причем инициатива вызвала массу восторженных комментариев: многие считают, что практика устарела.

Сплошной негатив

Чем может быть неудобен метод? Принудительное рейтингование, как оказалось, хорошо подходит для производства, где задачи четко регламентированы, но приносит мало пользы, когда нужно оценить редких специалистов ряда профессий, предполагающих креативный подход к решению задач на рабочем месте. Серьезная конкуренция за лучших сотрудников на многих рынках труда также не добавляет решительности работодателям: ценные специалисты могут сами выбирают компании для трудоустройства. Все понимают: если условия работы станут слишком некомфортными, а давление со стороны руководства усилится, многие, в общем, неплохие работники просто начнут рассылать резюме.

Главный минус метода в его субъективности: во многих случаях конечный рейтинг сотрудника зависит от таланта убеждения менеджера. Марк Пэрбус (Mark Parbus), бывший менеджер по продажам подразделения международной фармацевтической компании GlaxoSmithKline, признался в интервью Wall Street Journal, что раньше с ужасом ждал того момента, когда ему предстояло оценить 15 своих прямых подчиненных. Пэрбус и другие менеджеры, работавшие в том же регионе, встречались ежегодно перед Рождеством, чтобы в ходе общего обсуждения присвоить рейтинги своим подчиненным. Руководитель вспоминает, что чувствовал себя при этом примерно как в суде – чем лучше подготовишься, тем выше шанс, что твои люди попадут в верхнюю часть списка.

GlaxoSmithKline рейтингует сотрудников по четырехбалльной шкале, где рейтинг «1» присваивается самым лучшим. Только 25% оцениваемых получают наивысшую оценку, но, как заверили в компании, для остальных категорий работников квот нет. Кстати, самого Марка Пэрбуса уволили в 2005 году, хотя информации о том, что именно его низкий рейтинг сыгрыл решающую роль, у него нет. Сейчас он возглавляет рекрутинговую компанию в Северной Каролине, США.

Многие критики подхода обеспокоены также и тем, что, распределяя людей по способностям, компании лишают большую часть сотрудников шанса быть замеченными и практически не дают им возможности проявить себя. Все это может идти вразрез с философией поиска талантливых сотрудников внутри компании, обучения и продвижения наиболее перспективных.

Хотя у самого создателя модели «20/70/10» Джека Уэлча в свое время на этот счет опасений не было. Он полагал, что подобная модель вполне приемлема: учитывая, что обычно сотрудникам сообщают результаты регулярной оценки, увольнения и перемещения по результатам подобной оценки редко бывают неожиданными. Сам Джек Уэлч называл предложенную им модель наиболее гуманной формой управления, поскольку сотрудники под его руководством, которым по результатам оценки был присвоен наиболее низкий рейтинг, в большинстве случаев получали возможность улучшить показатели, и только после того, как изменений не удавалось добиться и в течение следующего года, следовало увольнение.

Научный факт

«Рейтингование по своей сути субъективно, поскольку не основано на идеально объективных данных – на результаты такой оценки в значительной степени влияет человеческий фактор. Освободиться от субъективного здесь невозможно», – объясняет Клифф Стивенсон, консультант Institute for Corporate Productivity, который занимается изучением проблем персонала. Иными словами, предрассудки менеджеров и разрозненные мнения преобразуются в некий массив необработанных данных. Что, в том числе, и не нравится сотрудникам Yahoo: оценки, выставленные сотрудникам методом принудительного рейтингования, имеют высокий вес, но при этом совершенно произвольны. А это может означать, что и на результаты полагаться трудно.

Но в эффективность методики не верят не только недовольные сотрудники Yahoo, которые пока только привыкают к новой системе, и руководство Microsoft, где с прошлого года отказались от принудительного рейтингования. Есть исследования, указывающие на то, что кривая производительности персонала и кривая нормального распределения рейтингованных сотрудников не совпадают. Вместо этого, в каждом коллективе обнаруживается большинство, которое справляется со своими задачами чуть хуже среднего, и есть суперзвезды, благодаря которым средние показатели выравниваются. И, хотя небольшое давление и может мотивировать сотрудников, постоянное стравливание людей разрушительно для морального духа.

При этом, как доказали несколько профессоров MIT в другом исследовании, посвященном методу принудительного рейтингования, опубликованном в 2006 году, применять такие технологии в период изменений в компании особенно рискованно. Например, подобная практика может привести к ухудшениям производственных показателей в организации, которая переживает сокращение штата. «По мере того, как компания сжимается, усреднение показателей кривой нормального распределения вынуждает менеджеров присваивать объективно лучшим сотрудникам статус средних. Высокоэффективный работник под влиянием такого искусственного понижения в иерархии начинает выдавать средние результаты. Некоторые эксперты уверены, что подобная практика может нанести особенно сильный удар по инновациям, которые Yahoo сейчас определенно нужны. Это может проявиться в том, что работники, которые станут бояться получить самую низкую оценку, постараются принимать как можно меньше рискованных решений и станут реже экспериментировать, что может быть губительно для развития бизнеса.

Многие эксперты сходятся во мнении, что подобный подход меняет суть управления человеческим капиталом, превращая взаимодействие с людьми в простую работу с ресурсами. Жестко структурированная оценка позволяет сгенерировать большой объем данных о людских ресурсах компании, и в дальшейшем эта информация может быть использована для разного рода систематического анализа. Но полезной она будет только в одном случае: если субъективные данные, собранные в ходе оценки, действительно окажутся верны.

Полная версия статьи – в журнале «Штат», номер 1/2014