Уровни зрелости компаний в сфере индивидуального развития

По следам одноименного воркшопа на конференции Talent Management Forum.

10 декабря на конференции по Talent management Forum мы вместе с Никитой Черкасенко, директором Департамента оценки, обучения и развития персонала ОАО "Ростелеком", проводили воркшоп «Уровни зрелости компаний с точки зрения готовности к индивидуальному развитию сотрудников». Воркшоп начался с определения уровня готовности каждой компании и завершился бурной дискуссией, которая оставила больше вопросов, чем ответов.

В этой статье я хочу обозначить:

- предпосылки возникновения проблемы индивидуального развития;

- краткие итоги воркшопа;

- свои соображения по поводу обозначенных в дискуссии вопросов.

Начнем с предпосылок…

1. В каждой второй презентации, посвященной подходам к развитию, есть ссылка на модель 70-20-10.  Модель авторская (Morgan McCall, Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinger) и берет свое начало в 1960-е годы прошлого века.

Суть модели в том, что развитие сотрудника происходит главным образом на его рабочем месте. То есть не имеет смысла ходить на тренинги и читать литературу, если потом в работе сотрудник не будет это применять.

Однако данные выводы плохо подкрепляются распределением бюджета на обучение и развитие. Основные статьи уходят на тренинги с 10%-ной значимостью, а на поддержку внедрения навыков на практике отдельный бюджет обычно вообще не выделяется. У такой ситуации могут быть разные причины, однако факт остается фактом: при всей доказанной важности развития на рабочем месте бюджеты уходят в тренинги.

2. Индивидуальный план развития (ИПР) — это один из немногих инструментов, с помощью которых можно управлять развитием сотрудников на рабочем месте.

3. Почти в каждой компании в том или ином виде внедрена практика ИПР. И практически в каждой компании есть сложности с данным процессом. Основная сложность: сотрудники формально относятся к ИПР, не хотят его заполнять и выполнять.

4. Под ИПР разные компании понимают совершенно разные документы. У кого-то это персональный план обучения, где написано, какие курсы должен пройти сотрудник. У кого-то — документ, описывающий действия по развитию на рабочем месте. В данной статье я буду придерживаться второго определения данного документа.

5. Системы индивидуального развития сотрудников в разных компаниях можно сравнивать и на основе сравнения выделять основные сложности и способы их преодоления.

6. В 2014 году компания Framex провела исследование применения ИПР. Большинство выводов этой статьи опирается на результаты данного исследования.

Краткие итоги воркшопа

Чтобы оценить, насколько каждая компания продвинулась в использовании индивидуального развития, мы совместно с Никитой Черкасенко разработали модель 5 критериев:

- цели использования индивидуального развития;

- охватываемые целевые аудитории;

- принцип выделения целевых аудиторий;

- методы сопровождения ИПР;

- технологичность.

Используя данные критерии, участники конференции распределились на три группы:

- те, кто в начале пути по внедрению ИПР;

- те, кто уже начал внедрять, но кому еще есть куда расти;

- те, у кого все хорошо и почти все работает

Сомнения, с которыми сталкиваются участники первой группы, практически полностью совпали со сложностями, с которыми по факту столкнулись пред

ставители второй группы. Условно их можно разделить на следующие блоки:

- Как выделить целевую аудиторию?

- Как распределяется ответственность за составление, выполнение и контроль ИПР? Как распределяются роли в этом процессе?

- Связан ли цикл индивидуального развития с другими процессами компании, и если да, то как?

- Как продать идею ИПР сотрудникам и руководству?

- Какими документами должен быть описан процесс индивидуального развития? Политики, процедуры, методички?

Мое видение ситуации

1. Существует классическое противоречие между количеством и качеством. Невозможно создавать и мониторить хорошо составленные ИПР для всех сотрудников.

Если под ИПР понимать не учебный план, который почему-либо фиксируется в документе сотрудника, а план развития, который содержит развивающие действия и сформулированную цель, то такой ИПР сотрудник не может создать самостоятельно. Кроме того, такой ИПР не может составить и его руководитель. В книге Мэри О’Нил есть замечательная схема трансформации бизнес-цели в цель развития.

По этому пути у сотрудника получается пройти только с помощью специалиста по развитию, который с помощью вопросов поможет сотруднику связать его цели развития с целями бизнеса. Это ручная работа, требующая специальных знаний и навыков, ее не получается автоматизировать, ее не получается переложить на плечи руководителей.

Если взять ИПРы, которые сотрудники сформировали со своими руководителями самостоятельно, в 80% случаев там вместо целей развития будет стоять бизнес-цель или «изучить английский язык».

Вывод: ИПР на то и «индивидуальный», что эта технология может качественно использоваться только для конечного числа участников.

2. Только участники, компании которых находятся «на старте внедрения», сформулировали опасение «а хватит ли бюджета и временнЫх ресурсов?». Другие группы про это не говорили. А зря. Ведь чаще всего формальный подход к ИПР возникает именно таким образом: сначала нашли средства, составили ИПР, но на мониторинг и последующее сопровождение нет ни денег ни времени. Через год HR снова приходит к участнику составлять ИПР на следующий год и встречается с вопросом «А что, мы разве что-то должны были выполнять в течение этого года? Где вы были все это время?»

Вывод: необходимо ввести работу с ИПР отдельной строкой в бюджет. И только после определения бюджета выделять такую целевую аудиторию, на которую этого бюджета хватит с учетом всех активностей в течение года. 

3. Зачем ИПР нужен самому сотруднику? Он нужен только в том случае, если несет в себе какую-то новую ценную информацию, которая нужна сотруднику (не HRу). Поэтому не следует превращать ИПР в учебный план, лучше уделить в нем максимальное внимание развитию на рабочем месте. Только в этом случае ИПР будет полезен и ценен самому участнику. А ведь именно это и является залогом успеха в устранении формального отношения к документу.

4. Добровольность и принудительность. ИПР – это документ, который в первую очередь нужен компании, а не сотруднику. ИПР – это способ лучше выполнять бизнес-цели компании. При внедрении системы работы с ИПР, после первого составления документа участники не приступают к его выполнению. Начало выполнения ИПР чаще всего приходится на период ПОСЛЕ (!) первого мониторинга, когда сотрудник понимает неотвратимость следующего мониторинга и вопросов со стороны руководителя и HRа. Нет ничего страшного, постыдного и жесткого в том, чтобы делать первые шаги развития через принудительные инструменты. Однако задача HRа в том, чтобы со временем принудительные инструменты отошли на второй план.

Также как и с бизнес-задачами сотрудника.

В первую очередь, важно, чтобы KPI были выполнены, и задача руководителя в том, чтобы сотруднику было интересно их выполнять, чтобы он создавал самостоятельно больше, чем от него требуется.

Живой пример: некоторое время назад я проводил открытый мастер-класс, после которого дал участникам домашнее задание. Причем на мастер-классе мы много говорили про важность применения навыков на рабочем месте. Никакого административного рычага воздействия у меня не было. Результат: домашнее задание выполнили 15% участников. Прямо как по классическому исследованию Бринкерхофа. Месяц назад я провел практически такой же мастер-класс для корпоративного заказчика. Там я тоже задал домашнее задание, участники знали, что если они его не выполнят, то об этом будет уведомлено их руководство. Результат: 50% выполнения. Да, я за принудительность в развитии.

Вывод: принудительность в ИПР – это ок. Главное не перестараться.

5. В большинстве ИПР есть поле «цель развития». И эту цель в большинстве случаев предлагают формулировать также как и бизнес-цели, по критериям SMART. Считаю это некорректным, т.к. большинство целей развития невозможно сформулировать в таком формате. Как говорил Питер Сенге, «…80% целей невозможно четко сформулировать, однако они от этого не являются менее значимыми». Цель развития лучше всего формулировать через «узнать то-то и то-то; научиться делать то-то и то-то; в результате чего должно произойти то-то и то-то». И не мучить себя искусственно созданными формулировками, которые в большинстве случаев не будут работать.

Вывод: SMART в цели развития – это зло. Нужно формулировать проще.

Подводя итоги, хочу обратить внимание на одну важнейшую проблему, пока что не имеющую однозначного решения. Как сделать индивидуальный инструмент массовым? Как запустить ИПРы в масштабе всей компании, но при этом сохранить их качество? Есть ли какая-то замена составлению ИПР совместно с экспертом.

Я буду благодарен, если в комментариях к этой статье вы поделитесь своими размышлениями, согласитесь или опровергнете мои выводы, а также предложите другие вопросы для дискуссии.

Роман Шляпкин

Управляющий партнер, Framex

14 декабря 2014 года