По этому пути у сотрудника получается пройти только с помощью специалиста по развитию, который с помощью вопросов поможет сотруднику связать его цели развития с целями бизнеса. Это ручная работа, требующая специальных знаний и навыков, ее не получается автоматизировать, ее не получается переложить на плечи руководителей.

Если взять ИПРы, которые сотрудники сформировали со своими руководителями самостоятельно, в 80% случаев там вместо целей развития будет стоять бизнес-цель или «изучить английский язык».

Вывод: ИПР на то и «индивидуальный», что эта технология может качественно использоваться только для конечного числа участников.

2. Только участники, компании которых находятся «на старте внедрения», сформулировали опасение «а хватит ли бюджета и временнЫх ресурсов?». Другие группы про это не говорили. А зря. Ведь чаще всего формальный подход к ИПР возникает именно таким образом: сначала нашли средства, составили ИПР, но на мониторинг и последующее сопровождение нет ни денег ни времени. Через год HR снова приходит к участнику составлять ИПР на следующий год и встречается с вопросом «А что, мы разве что-то должны были выполнять в течение этого года? Где вы были все это время?»

Вывод: необходимо ввести работу с ИПР отдельной строкой в бюджет. И только после определения бюджета выделять такую целевую аудиторию, на которую этого бюджета хватит с учетом всех активностей в течение года. 

3. Зачем ИПР нужен самому сотруднику? Он нужен только в том случае, если несет в себе какую-то новую ценную информацию, которая нужна сотруднику (не HRу). Поэтому не следует превращать ИПР в учебный план, лучше уделить в нем максимальное внимание развитию на рабочем месте. Только в этом случае ИПР будет полезен и ценен самому участнику. А ведь именно это и является залогом успеха в устранении формального отношения к документу.

4. Добровольность и принудительность. ИПР – это документ, который в первую очередь нужен компании, а не сотруднику. ИПР – это способ лучше выполнять бизнес-цели компании. При внедрении системы работы с ИПР, после первого составления документа участники не приступают к его выполнению. Начало выполнения ИПР чаще всего приходится на период ПОСЛЕ (!) первого мониторинга, когда сотрудник понимает неотвратимость следующего мониторинга и вопросов со стороны руководителя и HRа. Нет ничего страшного, постыдного и жесткого в том, чтобы делать первые шаги развития через принудительные инструменты. Однако задача HRа в том, чтобы со временем принудительные инструменты отошли на второй план.

Также как и с бизнес-задачами сотрудника.

В первую очередь, важно, чтобы KPI были выполнены, и задача руководителя в том, чтобы сотруднику было интересно их выполнять, чтобы он создавал самостоятельно больше, чем от него требуется.

Живой пример: некоторое время назад я проводил открытый мастер-класс, после которого дал участникам домашнее задание. Причем на мастер-классе мы много говорили про важность применения навыков на рабочем месте. Никакого административного рычага воздействия у меня не было. Результат: домашнее задание выполнили 15% участников. Прямо как по классическому исследованию Бринкерхофа. Месяц назад я провел практически такой же мастер-класс для корпоративного заказчика. Там я тоже задал домашнее задание, участники знали, что если они его не выполнят, то об этом будет уведомлено их руководство. Результат: 50% выполнения. Да, я за принудительность в развитии.

Вывод: принудительность в ИПР – это ок. Главное не перестараться.

5. В большинстве ИПР есть поле «цель развития». И эту цель в большинстве случаев предлагают формулировать также как и бизнес-цели, по критериям SMART. Считаю это некорректным, т.к. большинство целей развития невозможно сформулировать в таком формате. Как говорил Питер Сенге, «…80% целей невозможно четко сформулировать, однако они от этого не являются менее значимыми». Цель развития лучше всего формулировать через «узнать то-то и то-то; научиться делать то-то и то-то; в результате чего должно произойти то-то и то-то». И не мучить себя искусственно созданными формулировками, которые в большинстве случаев не будут работать.

Вывод: SMART в цели развития – это зло. Нужно формулировать проще.

Подводя итоги, хочу обратить внимание на одну важнейшую проблему, пока что не имеющую однозначного решения. Как сделать индивидуальный инструмент массовым? Как запустить ИПРы в масштабе всей компании, но при этом сохранить их качество? Есть ли какая-то замена составлению ИПР совместно с экспертом.

Я буду благодарен, если в комментариях к этой статье вы поделитесь своими размышлениями, согласитесь или опровергнете мои выводы, а также предложите другие вопросы для дискуссии.

Роман Шляпкин

Управляющий партнер, Framex

14 декабря 2014 года