Питер Хамфрис, директор по развивающимся рынкам CEB SHL Talent Management Solutions, о том, как правильно использовать данные HR-аналитики

Я знаю, что многие из нас уже очень давно пытаются отойти от роли технических экспертов и снять с себя обязательства по документообороту и учету персонала. Мы все время хотим подняться до уровня экспертов, которые действительно понимают и поддерживают бизнес. Но у меня создается впечатление, что во многих случаях этого не происходит. Да, все мы трудимся не покладая рук, но только немногие из нас научились направлять усилия в нужное русло.

Последние 15 лет я работаю в HR и могу сказать, что в некоторых подразделениях по управлению персоналом так и не научились правильно обращаться с большими массивами данных и эффективно их обрабатывать. Но давайте посмотрим, как HR-аналитика и большие данные могут нам помочь.

Лучшие организации добиваются успеха именно благодаря людям и вкладывают в персонал больше, чем в производство. С этой точки зрения, роль HR усиливается: важно, чтобы человеческие ресурсы соответствовали задачам, целям  компании. Вот почему специалисты, способные работать с большими массивами данных, становятся все более востребованы. Без должного анализа цифры и массивы Big Data, сгруппированные в колонки, становятся совершенно неэффективными. Простой пример: во многих организациях часто гораздо больше подробной и точной информации по командировочным расходам, чем по динамике развития человеческих ресурсов. Еще до финансового кризиса HR-данных было очень много, это действительно массивы, но проблема заключалась в том, что информация недостаточно эффективно обрабатывалась и анализировалась.

Интересно, что сейчас директора все чаще привлекают HR-функцию к обработке и анализу Big Data. Но нам нужно научиться более качественно представлять бизнес-кейсы своему руководству. Важно показать: то, что мы делаем, те решения по управлению талантами, которые мы предлагаем, помогают двигать бизнес дальше и эффективны.

Итак, перед нами стоит много задач. Что мы можем предпринять? Во-первых, стратегически пересмотреть взгляд на продуктивность и результативность работы. Во-вторых, оценить, как в принятии наших решений нам может помочь HR-аналитика. Руководителю отдела персонала крупной компании важно понимать, какие из отделений или филиалов являются более сильными с точки зрения лидерского потенциала, потенциала руководителей, и каким образом это создает с одной стороны риски, с другой – возможности этих регионов. Также важно иметь возможность сравнить лидеров своей организации с рынком, с внешней средой. Например, если вы оцениваете руководителя финансового отдела вашей компании, необходимо понимать, как его навыки, способности, лидерский потенциал выглядят на фоне людей из наиболее успешных финансовых организаций,

Но простого сравнения с конкурентами в собственной среде, в собственной функции здесь недостаточно. Работая с самыми лучшими и известными компаниями в мире, мы сталкиваемся с тем, что заказчики просят сравнить «своих» людей с сотрудниками  организаций из совершенно других секторов бизнеса. Например, из сектора, где есть выдающиеся команды продавцов. Здесь хочу дать совет: если вы видите, что ваша команда показывает более низкие результаты, меньшую производительность, чем лучшие в своей области люди, не обязательно искусственно «тянуть» ваших людей до этого эталонного уровня, если это напрямую не влияет на вашу производительность, прибыль, выручку. У ваших команд, возможно, есть другие сильные стороны, за счет которых успешна компания.

Самый главный мой совет о том, как правильно использовать данные всей HR-аналитики: не бросайтесь сразу обрабатывать все запросы бизнеса. Выделяйте критически важные запросы и, соответственно, составляйте план действий относительно этих критических запросов. В целом, вам нужно обращать внимание на то, чтобы развивать свою HR-команду, учить коллег думать, прививать им бизнес-мышление, помогать правильно интерпретировать запросы бизнеса и анализировать данные. Нам обязательно нужно удостовериться, что этот контроль над HR-данными, эта аналитика данных по талантам отвечает потребностям бизнеса. Вовлекайте заказчиков со стороны бизнес-подрзделений, чтобы они сами определяли критерии для отчетов и затем использовали эти данные. Именно наличие информации, аналитики, которая прямым образом влияет на прибыль и выручку организации, помогает нам чувствовать себя увереннее в разговорах с другими руководителями, подкреплять наши решения фактами, быть более полезными для бизнеса и самим лучше понимать пользу от происходящего.

Работая с компаниями как консультанты, раньше мы чаще всего взаимодействовали с руководителями отделов развития, с менеджерами по рекрутменту. Иногда только удавалось поговорить с HR-директором. А сейчас фокус смещается: консультанты все чаще проводят встречи с гендиректорами, финансовыми директорами, руководителями бизнес-отделов. Управленцы сейчас уже понимают, что наши проекты – это не какие-то HR-инициативы, которые зачем-то внедряются, с непонятными целями. Психология управленческих решений изменилась: руководители и владельцы бизнесов понимают - это мои деньги, мои люди, все это нужно для бизнеса.