Ирина Зарина, генеральный директор CEB SHL Russia

В последние два-три года мы четко видим новый тренд: критерии и инструменты стали реже подстраиваться под конкретную компанию и ситуацию. Раньше, работая с запросом клиента, мы спрашивали – а что вы хотели бы измерить? Сейчас у нас позиция изменилась. Мы уверены - не надо изобретать велосипед там, где он уже изобретен, и не стоит лишний раз тратить ресурсы компании. Мы чаще применяем  типовые решения, потому что обкатанные решения лучше, чем изобретение инструмента  с нуля. 

Обладая большими  массивами данных в сфере управления талантами, мы глубоко понимаем специфику отраслей и рынков, специфику различных задач. И под эти ситуации уже подобраны работающие критерии оценки. Пусть базовые, но работающие. Несомненно, «ДНК компании» нужно отразить в инструментах и критериях отбора, но на первоначальной стадии отсева кандидатов достаточно применить базовые критерии.  В этой логике наши клиенты не обязаны следить за всеми трендами, становиться экспертами в нашей области - мы предлагаем компаниям своего рода «коробочные решения», где уже есть критерии, рекомендации по применению, обоснования для принятия управленческих решений. Теперь наши клиенты могут расставить приоритеты и заниматься другими актуальными HR-задачами.

Конечно, можно каждый раз создавать уникальные инструменты, учитывающие особенности организации.  Но такие проекты приносят свои плоды только в случае, если вы готовы к длительной работе и располагаете серьезным бюджетом на R&D. Если вы не готовы к масштабному проекту, лучше под универсальные типовые задачи использовать универсальные подходы. Сейчас такой тренд «на упрощение» четко виден не только на Западе, но становится очевидным и в России.

Сегодня мы предлагаем уходить от раздутых инициатив и проектов. Например, если раньше в ситуациях массового подбора  мы вместе с клиентом проводили большую исследовательскую работу, создавали модели компетенций, то сейчас  многие компании отходят от подобной практики. Наша сила в экспертизе – мы знаем, что критично, что стоит измерять, где именно нужно «копать».  Вместо создания «многоэтажных» проектов мы предлагаем сосредоточиться на простых вопросах и отвечать на них, используя базовые решения, которые, кстати, являются и более экономичными. Такие решения все более и более востребованы в клиентском  сервисе, в области безопасности и других сферах.

В прежние времена компании следовали гуманистическим порывам - давайте оценим потенциал даже у линейных менеджеров , - но сейчас все стали чуть более прагматичными. Мы по-другому стали подходить к оценке потенциала.  В том числе, когда мы говорим о HiPo, мы также предлагаем обращать внимание прежде всего на базовые факторы. Если базовым критериям человек не соответствует, бессмысленно дальше что-то предпринимать . Потом можно разбираться более детально – есть ли потенциал, нет потенциала. Но входной фильтр может и должен быть простым и экономичным.

SHL сейчас имеет возможность предлагать решения для оценки абсолютно разных категорий персонала. Executive Assessment остается столь же востребованным, однако в компаниях также есть рабочие,  продавцы, обслуживающий персонал.  И на этапе отбора важно не пропустить тех, кто, как в известном анекдоте, «потерял, сломал, забыл».  Нередко компании жалуются – нет кандидатов, не из кого выбирать. Да, людей не хватает, но есть определенные критерии, которые являются противопоказаниями для приема на работу. На этапе  входного фильтра мы предлагаем использовать несколько базовых критериев (такие, как  стрессоустойчивость, конфликтность во взаимодействии и т.д.) , и если человек не соответствует базовым критериям, его вообще не стоит рассматривать на позиции front office - те, кто окажется в так называемой «красной зоне», принесут вам больше проблем. 

Cегодня мы выявляем и задаем тренды, можно сказать, проектируем будущее. Почему это стало возможным на новом этапе развития SHL? Мы стали частью компании The Corporate Executive Board (CEB), и теперь  у нас есть возможность получать выжимку инсайтов и идей, отслеживая все самое интересное, что происходит в корпоративном мире. На основании многочисленных исследований СЕВ мы можем говорить о том, какие критерии оценки будут важными в ближайшие годы, и под какие критерии нужен будет инструментарий. Практическая ценность объединения экспертизы с CEB  – есть возможность работать с Big Data, сопоставлять данные исследований с теми данными, что накоплены в результате многолетней работы SHL. И сегодня фокус нашего внимания - не на том, каким образом что-то измерить, а на том, что именно необходимо измерять, чтобы получить результат для бизнеса.

Экспертиза CEB гораздо шире, чем HR - это и IT, и финансовая сфера, и индустриальные клубы, и практики управления. У нас есть доступ к тому, что происходит в разных отраслях, мы понимаем,  что актуально для разных функций. Если говорить  об управлении людьми, нам доступна широкая картина - мы видим, с чем сталкиваются руководители бизнес-функций, как те или проблемы проявляются в различных отраслях.

К примеру, мы можем уверенно говорить о том, чего не хватает сегодня HR-функции. Наши исследования говорят о том, что у специалистов нашей сферы нет готовности «считать» и презентовать конечный бизнес-результат, не хватает «оцифрованности».  Не только у нас, но и во всем мире HR-менеджеры редко задаются вопросами – как связаны HR-проекты с бизнес-результатом, для чего я делаю те или иные шаги, под какую задачу?  Не случайно на первый план сегодня выходит тема бенчмарков, внешней статистики – уже нельзя вариться в собственном соку,  если можно сравнить своих топ-менеджеров с их коллегами по отрасли, по миру, и получить массу полезной информации к размышлению.  Именно такой информацией и статистикой и обладает сегодня SHL, компания с долгой историей и большим массивом уникальных данных в сфере управления талантами.