Один из главных вопросов, занимавших руководящие умы ведущих мировых компаний в ушедшем 2015 году, - вопрос о модернизации процесса управления эффективностью. О новейших тенденциях и грядущих изменениях в сфере Performance Management рассказывают консультанты Bersin by Deloitte в свежем аналитическом отчете “Predictions for 2016”.

По данным обзора, волна изменений в управлении эффективностью в мире только набирает обороты. Системы рейтингов и ранжирования устаревают, и на смену им приходят устойчивые модели с активной обратной связью и гибким управлением целями. Чем же вызваны эти перемены, которые, без сомнения, окажут влияние на HR-функцию в целом?

• Существующие процессы управления эффективностью слишком сложны и затратны. По данным отчета Predictions for 2016, 88% процентов менеджеров уверены, что результаты этих процессов не стоят потраченного на них времени.
• Применяемые инструменты ограничивают возможности развития сотрудников. Грамотные менеджеры стремятся обучить коллег новым умениям и навыкам, привлечь и мотивировать их, но традиционные практики не позволяют в полной мере раскрыть их потенциал.
• Наконец, наиболее глобальной причиной изменений является значительный сдвиг в управленческом мышлении.
• Мы вошли в новую эпоху управленческой мысли, которая дает нам новый набор принципов управления людьми, постановки целей и оценки результатов», - отмечается в отчете Predictions for 2016. По мнению экспертов Bersin by Deloitte, на данный момент мы находимся на стадии перехода от совместного управления (collaborative management) к сети команд (networks of teams). В чем особенность этой стадии эволюции управленческой практики?

  Главными ориентирами компаний «нового типа» являются миссия и цель, гибкие, динамичные команды, в которых менеджеры в большей мере имеют статус «тимлидера» (team leaders), чем «формального руководителя» (executives). Они фокусируются на развитии и поддержании «последователей» (followership) и создании инструментов эффективной коммуникации, которые позволят организовать глобальную сеть команд.

  Все эти факторы явно указывают на то, что существующий процесс управления эффективностью требует модернизации. Интересно, что волна изменений создала ситуацию, в которой бизнес-практики идут впереди технологий. В большинстве сфер HR-менеджмента инновации приходят от поставщиков, предлагающих новые решения, которые впоследствии и внедряются в системы управления персоналом. В сфере управления эффективностью поставщики программного обеспечения стараются держать темп, однако никто из них, по оценкам Bersin by Deloitte, пока не в состоянии удовлетворить нужды «нового поколения Performance Management».

  

  Именно поэтому, подстраиваясь под потребности своих компаний, крупные корпорации разрабатывают собственные уникальные решения для управления эффективностью. Ярким примером является новый подход к Performance Management в компании GE, представленный на TALENT MANAGEMENT FORUM 2015 журнала «Штат» в декабре минувшего года.

  Если вы собираетесь модернизировать процессы управления эффективностью в своей компании, обратите внимание на советы Bersin by Deloitte.

  «Не торопитесь, изучите обстановку и убедитесь, что, начиная этот длинный путь, вы готовы действовать на стратегическом уровне. Управление эффективностью – это не совсем HR-процесс, это процесс управления в целом; все ваши руководители должны тесно участвовать в переговорах, разработке и внедрении инноваций». По мнению консультантов, необходимо пробовать различные программы и не забывать об особенностях культуры компании. И да, запаситесь терпением - для корректировки и внедрения процесса, скорее всего, потребуется несколько лет.

  Софья Коливерда, журнал «Штат»

По материалам Predictions for 2016 Bersin by Deloitte