Разочаровавшись в традиционных системах Performance Manаgement, сегодня 84% компаний в той или иной степени меняют системы управления эффективностью. Наибольший шум в прессе был вызван отказом ряда крупных компаний от ежегодных рейтингов. И хотя большинство комментариев на эту тему положительны, еще слишком рано говорить о том, что отказ от рейтингов поможет добиться того, чего хотят менеджеры: а именно повысить производительность сотрудников и компании в целом.

Изучая комментарии экспертов CEB и результаты исследований, "Штат" попытался выяснить, почему новые подходы не всегда работают и что на самом деле стоит изменить в сфере Performance Management.

Руководители думают, что отказ от рейтингов повысит эффективность

Существует определенное несоответствие между тем, каких результатов компании ожидают от системы  Performance Manаgement, и тем, какую пользу она на самом деле может принести бизнесу. Зачастую этот процесс носит чрезмерно административный характер, отличается определенной отстраненностью, не связан с реальностью «рабочих будней» и теми действиями, которые в самом деле могут повышать эффективность (например, неформальной обратной связью, когда это необходимо). Вполне естественно предположить, что устранение рейтингов и отказ от формального подхода к Performance Manаgement позволит повысить эффективность труда работников.

HR-лидеры склонны думать, что отказ от рейтингов приведет к конкретным результатам:

1. Улучшение управленческой коммуникации – менеджеры будут тратить меньше времени на обсуждение рейтингов и чаще обсуждать реальные результаты работы за прошлые и будущие периоды.

2. Больше неформальной обратной связи – чрезмерно бюрократизированная система принятия решений и обратной связи будет упразднена, уступив место неформальной коммуникации.

3. Более точная дифференциация оплаты труда – обладая свободой действий без привязки к формальным рейтингам, руководители смогут адекватно дифференцировать оплату труда своих подчиненных.

4. Повышение вовлеченности персонала – отказ от рейтингов избавит работников от лишнего беспокойства и повысит их вовлеченность в рабочий процесс.

Почему это не работает?

Конечно, все эти ожидания имеют смысл: действительно, устранив рейтинговую оценку эффективности, компании получили преимущественно положительные отзывы от своих сотрудников. Однако, по данным CEB, первоначальная положительная реакция меняется уже после первого цикла Performance Review.

Более того, улучшения показателей в работе сотрудников, которых ожидают руководители, не происходят, потому что менеджеры испытывают затруднения при оценке результативности без рейтинга. По факту, менее 5% руководителей способны эффективно управлять сотрудниками без рейтинговой оценки. Исследование CEB показывает, что отказ от рейтинговых оценок эффективности приводит к четырем непредвиденным результатам.

1. Качество коммуникации руководителей снижается на 14%, потому что они испытывают трудности, обсуждая с сотрудниками их текущую эффективность и шаги по ее улучшению.

2. Менеджеры имеют больше времени, однако фактическое время на неформальные беседы с подчиненными сокращается на 10 часов.

3. Удовлетворенность зарплатных ожиданий наиболее эффективных работников (top perfomers) снижается на 8%, потому что менеджеры не в состоянии обосновать конкретную дифференциацию в области вознаграждения и то, как она связана с индивидуальными результатами.

4.  Вовлеченность сотрудников снижается на 6%, потому что руководители не могут осуществлять стандартные процессы (такие как диалоги о развитии) и обеспечивать соответствующее реальным успехам вознаграждение.

Что же нужно изменить?

По данным CEB, некоторые руководители действительно работают более эффективно без рейтинговой оценки. Однако большинство компаний всё же придерживаются точки зрения, что не все менеджеры способны работать на том уровне, на котором имеет смысл вкладывать серьезные инвестиции в новый подход к управлению эффективностью.

Вместо того, чтобы тратить время на дискуссии по поводу рейтингов, следует обратить внимание на три очевидных способа улучшения Performance Management.

1. Обеспечить постоянную, а не эпизодическую обратную связь по результатам работы: увеличение частоты неформальной коммуникации позволяет менеджерам обеспечить более своевременную обратную связь сотрудникам и скорректировать ожидания в отношении того, что требуется от работника с учетом актуальных целей организации или его прошлых результатов. По данным анализа CEB, это может повысить эффективность работы сотрудников вплоть до 12%,.

2. Проводить Performance Review с ориентацией на будущее, а не на прошлое: оценивая и обсуждая будущие результаты, руководители и сотрудники более точно понимают свои возможности для достижения целей бизнеса.

3. Использовать коллегиальную обратную связь при оценке эффективности: сбор обратной связи от коллег сотрудника поможет менеджерам лучше оценить производительность подчиненных в условиях командной работы, которой уделяется  все больше и больше времени.

Источник: CEB  www.cebglobal.com

Материал подготовила: Софья Коливерда, журнал "Штат"