Внедрение компетентностного подхода в управлении персоналом продолжает набирать популярность. Все больше компаний в своих HR-практиках опирается на разработанные модели компетенций. Это позволяет компаниям связать рабочее поведение сотрудников с конкретными, измеряемыми результатами его деятельности, понимать причины успеха и неуспеха, находить методы повышения его результативности и эффективности.

Мы в своей практике в последние несколько лет наблюдаем стабильный рост интереса компаний к созданию моделей профессиональных компетенций и построению на их основе систем профессиональной оценки и аттестации. Не сильно ошибусь, если скажу, что такие проекты для HR являются одними из самых сложных. Это связано с тем, что проект по моделированию профессиональных компетенций является интегративным, требует вовлечения функциональных и бизнес-экспертов, часто не только внутренних, но и внешних, а также, при необходимости, компаний-консультантов, владеющих методологией моделирования компетенций.

Кроме сложности в организации и реализации такого проекта есть еще ряд особенностей, которые, на мой взгляд, важно продумать перед началом реализации.

Долгосрочность использования модели профессиональных компетенций

Моделировать профессиональные компетенции имеет смысл на длительный период. Во-первых, потому что проект затратный как по финансовым и человеческим ресурсам, так и по срокам. Во-вторых, конечной целью проекта является повышение профессионального уровня персонала, а это требует времени. В-третьих, частое изменение требований к персоналу чревато падением лояльности и ростом текучести. Поэтому, если компания или конкретная функция внутри компании находится в стадии реструктуризации или очень высока степень текущих организационных изменений, то такой проект начинать не стоит. Прогнозируемая относительная стабильность организационной среды компании или функции должна быть хотя бы на уровне 1,5 - 2 года.

Принципиальный подход к моделированию: «по размеру» или «на вырост»

Часто при разработке профессиональных компетенций встает вопрос: какую функциональную модель взять за основу? Текущую или перспективную? Да, сейчас объем нашей функции вот такой, но это не значит, что нас он устраивает. Мы развиваемся, поэтому функции будут добавляться. При этом именно сейчас наши сотрудники выполняют данный объем задач и, вероятно, не смогут пройти оценку профессиональных компетенций на основе целевой, плановой модели. Как быть? Мы всегда предлагаем ориентироваться на целевую модель, это позволяет заложить ориентиры для профессионального развития, как для руководителя функционального направления, так и для сотрудников. При этом целевая модель должна строиться на реальных планах развития функции в перспективе 3-5 лет, а не на неком идеальном и недостижимом варианте.

Уровень детализации при разработке профессиональных компетенций разных функций компании

Как правило, проект по разработке профессиональных компетенций строится по функциональному признаку, т.е. отдельно моделируются компетенции финансовой службы, производства, юридической и т.д.. Важный момент, который, на мой взгляд, требует внимания при разработке профессиональных компетенций - это установка общего для всех функций уровня детализации. Функции разные, области экспертизы, понимание руководителей и внутренних экспертов также могут сильно разниться. Подход к разработке профессиональных компетенций в одной функции может включать внешнюю экспертизу, в другой строиться только на внутренней и т.п. В результате, модели профессиональных компетенций могут иметь разный по количеству и уровню детализации набор. Работать в дальнейшем, т.е. строить систему оценки и развития, с такими разнообразными моделями будет сложно. Поэтому необходимо изначально задать ограничивающие параметры. Мы обычно используем такие:

• Если на компетенцию можно составить 45 – 50 вопросов (меньше – нужно укрупнять, больше – разбивать на две);
• Если объем функций сравним, можно ввести верхний предел количества компетенций – 25 – 40 компетенций на 1 функцию.

Также нужно предусмотреть в рамках организации проекта внутреннюю рабочую группу, которая будет являться методологическим центром, обеспечивающим соответствие моделей профессиональных компетенций разных функций общекорпоративным требованиям.

Я отметила только три особенности реализации проекта по разработке моделей профессиональных компетенций, а их, конечно, значительно больше. В рамках сессии «Профессиональные/функциональные компетенции» Конгресса «Оценка персонала. Лучшие практики» мы вместе с экспертами от компаний планируем подробно обсудить практику реализации подобных проектов, обменяться опытом, наработанным инструментарием и авторскими фишками. Думаю, что будет интересно!

Юлия Подоксенова, 
Руководитель практики технологий управления и развития персонала CASE