Александра Захарова

Исследование, проведенное Центром креативного лидерства (Center for Creative Leadership, CCL), проливает свет на причины низкой эффективности руководителей. В CCL решили выяснить, каким образом лидеры распоряжаются наделенными полномочиями, а заодно и выявить факторы, которые могут отразиться на эффективности лидера. Центральный термин исследования – power (англ. «власть, влияние»). Оценивая потенциал руководителя, исследователи прежде всего имели в виду способность управленца воздействовать на подчиненных.

Оказалось, что большинство опрошенных лидеров чувствуют себя комфортно, реализуя свои управленческие полномочия. Во всяком случае, руководители, которые приняли участие в исследовании, признали, что наделены достаточными или даже исключительными полномочиями. Так оценивают собственный управленческий ресурс 94% лидеров. При этом обнаружилась закономерность: чем выше уровень управленца, тем более влиятельным он себя ощущает. 41% менеджеров не хватает полномочий. Во всяком случае, менее половины опрошенных лидеров хотели бы, чтобы их возможности были бы прописаны более четко. Вместе с тем, 28% опрошенных признают, что руководители высшего звена в их организации злоупотребляют собственными полномочиями.

«Власть и лидерство далеко не всегда "идут рука об руку", обеспечивая эффективность их обладателя. В HR бытует мнение, что человек приходит в компанию, а уходит от линейного руководителя. Очень часто это происходит в силу того, что обладая властью позиции, этот самый руководитель недостаточно гибко использовал другие виды власти, чтобы быть действительно эффективным лидером своей команды или бизнеса», – отмечает Александр Бражник, руководитель направления тренинга CCL LLC.

 Рис. 1. Участников исследования спросили: «Насколько активно вы используете на рабочем месте следующие источники власти?»

 Чаще всего для удержания контроля над подчиненными руководители задействуют профессиональный опыт, используют уникальную информацию, которой обладают, и выстраивают отношения внутри коллектива. Реже всего топ-менеджеры по всему миру реализуют право применять санкции в отношении провинившихся подчиненных, справедливо полагая, что это не самый популярный способ сохранить влияние.

 Кто в доме хозяин

По словам Александра Бражника, стиль управления российских менеджеров во многом расходится со стандартной для Запада схемой. «Если во всем мире наиболее популярными способами сохранения контроля являются власть отношений, обладания информацией и экспертизы, а самой редко применяемой – власть наказания, то в России наблюдается большой перекос в этом направлении. Для большинства российских руководителей власть позиции является наиболее распространенной и часто используемой, если рассматривать власть под призмой влияния на поведение подчиненных и коллег, – говорит он. – Расхожее "я начальник, ты – дурак" все еще крепко сидит в головах многих российских руководителей, что находит отражение в их поведении. Особенно это касается государственных структур и компаний с корпоративной культурой, доставшейся в наследство от Советского Союза. Для них также характерной является и власть наказания, или управление через страх быть уволенным, лишиться премии, недополучить зарплату, получить выговор. демонстративное наказание зачастую используется показательно, чтобы другим "не повадно было", чтобы страх еще больше усиливался. Третья наиболее характерная форма власти у российских руководителей – власть отношений. Наших менеджеров также отличает умение выстраивать отношения с правильными людьми, искать протекцию, продвигать выгодное себе или собственной команде решение». 

 Рис. 2. Методы удержания власти, которые активно используют российские менеджеры

 Иная картина наблюдается в российских компаниях с выраженной прозападной корпоративной культурой. «В них, на наш взгляд, наиболее эффективными и часто используемыми являются власть экспертизы и отношений, ­– комментируют в CCL результаты исследования. – При этом отношения здесь зачастую рассматриваются как формирование духа внутри команды, работа с вовлеченностью сотрудников, установление взаимовыгодных контактов  с коллегами из отделений компании за рубежом. В таких компаниях набирают и продвигают за обладание некими экспертными знаниями и способность реализовывать их для повышения эффективности компании и достижения поставленных целей».

 Твердая рука

Упревленцев попросили оценить, насколько они влиятельны на работе. Опрошенные руководители уровнем полномочий в основном оказались довольны. Только 5% топов ощущают, тем не менее, что их влияние исключительно. «Власть харизмы и поощрения, а также разумное использование власти наказания все еще являются выраженной зоной роста для большинства российских руководителей. Работа над ними, обогащение своего "репертуара власти" могут заметно усилить их лидерские позиции в глазах окружающих», – советует Александр Бражник из CCL.

Рис. 4. Как менеджеры оценивают собственное влияние в коллективе

 Больше половины участников отметили, что их организации наделяют сотрудников всех уровней необходимыми властными полномочиями. Тем не менее, в значительной части компаний при этом, по мнению опрошенных менеджеров, реальная власть сосредоточена в руках нескольких управленцев. Участники опроса также отметили, что лидеры зачастую злоупотребляют данными им полномочиями. Причины разрыва между перечнем компетенций и реальными полномочиями, возможно, кроются в том, что обучение лидерству и развитие других личных качеств, необходимых для эффективного управления, – не самая популярная из дисциплин. Во всяком случае, только в 29% организаций, если верить данным участников опроса, обучают руководителей техникам удержания власти.

Руководителю, которому не удается развернуться в роли лидера, чаще всего требуется формальное признание полномочий. По крайней мере, 42% опрошенных CCL сообщили о том, что компетенции лучше закреплять на бумаге. Однако даже в неидеальных условиях есть возможность сохранить контроль над ситуацией. Для этого, по мнению специалистов CCL, менеджеру необходимо присмотреться к лидерам мнений и выстроить отношения с людьми, которые позволят заручиться необходимой поддержкой коллектива. Кроме того, упрочит положение управленца и его репутация командного игрока, требовательного, но справедливого руководителя. Довольно часто управленцы "перетягивают одеяло на себя", что неизменно ослабляет их позиции. На начальном этапе, чтобы на деле занять нужный уровень в иерархии, можно попытаться сыграть и на особенностях визуального восприятия, следуя дресс-коду равных по статусу в компании. Наконец, среди факторов, которые помогают упрочить положение лидера в коллективе, – активная поддержка решений на более высоком уровне, а также организационная структура и корпоративная культура, в которой решения лидеров имеют больший вес.

* Среднестатистический управленец в исследовании CCL – мужчина (73% опрошенных) в возрасте 36-50 лет (68%). 64% участников – руководящие сотрудники среднего звена и топ-менеджеры.

Журнал "Штат", 3-2010