Кто он, руководитель российской компании – созидатель, управляющий или телохранитель? Недавно я прочел книгу Ричарда Брэнсона «Обнаженный бизнес» («Business Stripped Bare: Adventures of a Global Entrepreneur»). Легендарный предприниматель пишет о том, как создавал свои бизнесы под брендом Virgin, какие при этом имел идеалы, как управлял своими компаниями. Пишет как о победах, так и о неудачах. Брэнсон также интересно рассказывает о том, как искал топ-менеджмент для своего бизнеса, как управлял и мотивировал руководителей. 
 

В течение последних десяти лет я занимался поиском руководителей для российского и западного бизнеса. Прочитав книгу, невольно задумался: а как обстоит дело с управляющими в России? Каков типаж человека, способного принять успешный бизнес из рук гениального создателя вроде Евгения Чичваркина, при всей противоречивости его образа, и вывести его на новый уровень или, по меньшей мере, не уронить? Бизнес с государственным участием оставим за рамками. За редким исключением, перед руководящей командой не ставится задача создания новой ценности, услуги или продукта . Скорее, она призвана установить контроль над финансовыми потоками или просто освоить дешевое государственное финансирование. Исключением будет пример Сбербанка, новой команде действительно удается развернуть неповоротливую бюрократическую организацию лицом к потребителю. Но вернемся к нашему разговору об управляющих для частного российского бизнеса. Такой бизнес, действующий без государственной поддержки, не может позволить себе быть неэффективным и должен выживать сам. Эти компании по определению более подвижны и креативны. 
 

Весна 2010 не только принесла оживление в российскую экономику и стала временем осторожного роста, но и вернула актуальность проблеме поиска преемника. В прошлые кризисные годы собственники массово вернулись к активному управлению. Теперь же часть из них вновь займется тем, чем и должен заниматься президент и владелец – стратегией и поддержанием ключевых связей; операционное управление в той или иной степени может переходить к наемному лицу. В моей практике набралось столько примеров и удачных, и неудачных примеров. Я решил систематизировать наблюдения. 
 

Самый распространенный типаж руководителя, которого находишь в российском бизнесе под собственником – это «управляющий», задача которого – отстроить эффективные бизнес-процессы, контролировать издержки и небольшими шагами осторожно развивать бизнес. При таком руководителе усиливается блок финансов и бюджетирования, в офисе появляется больше людей в строгих костюмах, операционные показатели постепенно улучшаются, а маркетологи и продавцы начинают жаловаться на излишний бюрократизм и отсутствие прогресса. В этом и кроется проблема данного типа российских руководителей – он так тщательно «пропалывает» существующую «поляну», что не видит обширных полей впереди. Как только отсутствие новых идей в развитии бизнеса становится очевидным, на смену бюрократу и оптимизатору приходит «созидатель». 

«Созидателем» я называю руководителя, выросшего из рядовых сотрудников отдела продаж или маркетинга. Как правило, с ним в бизнес проходят воля к жизни и свежие идеи. Бренд, продажи и мнение потребителя выходят на первый план, а финансовые показатели на время уступают место перспективам и новым проектам. Компания быстро движется вперед, при этом первое время собственник зачарованно смотрит на рост бизнеса и соглашается отложить дивиденды. Проблема в том, что, в отличие от западных компаний, готовых годами инвестировать в новые бренды и технологии, дожидаясь их звездного часа, терпения российского собственника хватает максимум на два года. В силу невысокого покупательного спроса и естественной инертности рынка, весьма мало перспективных проектов успевают за этот короткий промежуток выйти на должную прибыть. Возьмите для примера бренд «Это» компании «Эльдорадо» – новую концепцию свернули, не дождавшись выхода на прибыль. В этот момент на сцену выходит традиционный типаж российского наемного руководителя – «телохранитель». 
Как правило, «телохранитель» – это доверенное лицо собственника, поставленное для беспрекословной  реализации идей самого владельца бизнеса. От него не стоит ожидать инициативы и новых идей, его главная черта – полное повиновение. Это и есть самый долгоживущий из российских руководителей, прагматичный, осторожный и тонко чующий настроение собственника. Такой топ-менеджер и останется у руля надолго – до тех пор, пока вернувшийся из бизнес-школы и окрыленный новыми идеями акционер не решится сделать шаг вперед. 

Для каждого этапа жизни российской компании характерен свой тип руководителя, ни один из которых не является лучшим или худшим, они все выполняют задачи на своем временном отрезке. Исходя из опыта моей работы и запросов моих клиентов, самый лучший руководитель, имеющий шанс остаться у руля бизнеса надолго и со временем стать доверенным лицом и партнером собственника, должен сочетать в себе элементы всех трех стилей. Строить понятный и масштабируемый, структурный бизнес, не зависящий от персоналий, при этом видеть новые горизонты и постоянно тестировать новые продукты или рыночные возможности, одновременно сохраняя лояльность собственнику. Найти подобного руководителя – настоящая удача для хедхантера. Лучше всего такие руководители воспитываются или подбираются такими собственниками, как Ричард Брэнсон, успешными тактиками и стратегами в одном лице, которые выросли настолько, что научились доверять людям. 

 

Журнал "Штат" 6-7/2010