Москва, 15 сентября

Алексей Филатов, руководитель отдела обучения компании «Панинтер»

Прежде всего, хотелось бы поблагодарить команду Рекуклета за прекрасную возможность посетить конференцию “Оценка персонала. Лучшие практики”, а журнал “Штат” – за её отличную организацию. Все доклады участников были очень интересными, содержательными и посвящены актуальным темам.

Поскольку формат данного обзора не предполагает подробного описания всех выступлений, остановимся на особенно запомнившихся “фишках” и отличительных моментах докладов некоторых спикеров.

Конференцию открыло выступление Ольги Поповцевой, с названием “Оценка персонала в компании ТНК-BP: обзор существующих практик и подходов”.

Особо хочется отметить системность в подходе к оценке персонала в компании. Предлагаю остановиться на некоторых аспектах в системе оценки (менеджмента) персонала в компании. В компании считается важным производить диагностику командных ролей (Team Management Profile). На основе анализа полученной информации HR может определить,  каких командных ролей не хватает для большей эффективности в работе данного отдела или группы для реализации проекта. Эта информация может ложиться в основу поиска нового человека с необходимой для проекта командной ролью, либо может быть использована для перераспределения ролей в отделе или группе при реализации проекта.

Такой подход вызывает интерес, поскольку хорошо слаженная, с отработанными командными ролями команда всегда с большей легкостью добивается результатов.

В компании широко применяется оценка 360° и особое внимание уделяется даче качественной развивающей обратной связи. Менеджменту постоянно рекомендуется анализировать свою деятельность, отвечая на вопросы: “Что ты достиг за определенное время? С каким КПД? Каким образом можно было увеличить КПД?”

Забавно, что применяемая в компании методика обратной связи глазами окружения в точности повторяет завершение терапевтического сеанса у Курта Гольдштейна :)  – одного из первых представителей школы гуманистической психологии:

А) Что сотруднику продолжать делать?

Б) Что сотруднику необходимо начать делать?

В) Что сотруднику необходимо перестать делать?

Особенно заинтересовала следующая модель оценки эффективности работы персонала.

На графике – внешняя оценка – это оценка сотрудника его коллегами одного с ним уровня. Как мы видим, в ситуации, если руководитель высоко оценивает эффективность работы Сидорова, а его коллеги – низко, то это может говорить о том, что Сидоров находится в любимчиках у своего руководства. А Иванов, которого высоко оценивают коллеги, но невысоко руководитель, может быть перспективным сотрудником, на которого нужно обратить больше внимания. Эффективность работы Петрова практически одинаково оценивает и руководитель и коллеги.

В компании выделяют лидерские, профессиональные и общие компетенции, развитием которых занимаются специальные обучающие программы.

Одним из итогов оценки персонала в компании становится заполнение следующей таблицы:

Выступление Наталии Ерасовой (Сбербанк) и Наталии Прахт (Formatta) было посвящено массовой дистанционной оценке руководителей Сбербанка на основе парных сравнений. По сути, руководителям предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя двух сотрудников на разные чаши весов и принять решение, кто из них перевесит по заданному критерию.

Таким образом, идея революционно проста и легко внедряема в реальную практику с помощью системы дистанционной оценки, что при масштабах Сбербанка крайне важно. Однако оценка ограничивается только мнением о сотруднике его непосредственного руководителя, и одним из подводных камней модели, как мне показалось, может быть значительная субъективность. Ведь вероятность того, что в оценке отразится личное отношение руководителей к тем или иным подчиненным достаточно велика.

Параметрами для сравнения могут выступать различные критерии, например уровень развития компетенций или результативность. Среди компетенций сравнение проводили по уровню клиентоориентированности, ответственности, гибкости, лояльности, ориентацией на результат и на развитие, проактивностью, управлению командой и убедительной коммуникации. По итогам полной оценки программа составляет профиль сотрудника.

Примечательно, что одним из интересных моментов итогового анализа использования метода парных сравнений стало обнаружение того, что не все лидеры рейтинга обладают развитыми компетенциями в сравнении с результатами ассессмента (еще раз о субъективности). И авторы приходят к выводу, что дистанционная оценка – это не альтернатива очной оценке, а только дополнение к ней.

Выступление Ксении Виксне (Сколково) и Юлии Синицыной (TalentQ) называлось «Прогноз поведения кандидата на этапе отбора. Как оценить предпринимательский потенциал, стили поведения в команде и многое другое. Опыт Сколково», однако, фактически доклад был посвящен использованию системы TalentQ в оценке персонала :).

Система TalentQ, как было понятно из выступления, предлагает комплексную методику оценки личности под названием “Dimensions”, тесты способностей к анализу вербальной, логической и числовой информации “Elements”, методику оценки 360° “MultiView”, а также ряд дополнительных профилей оценки.

“Dimensions” исследует три больших параметра:

1)      Управление отношениями, в которых выделяют коммуникабельность, влиятельность, социальную уверенность, заботливость, кооперативность.

2)      Управление задачами, в которых выделяют аналитичность, концептуальность, креативность, методичность и обязательность.

3)      Управление собой, в котором выделяют уравновешенность, жизнерадостность, гибкость, деятельность и мотивацию достижения.

По итогам прохождения оценки программой формируется профиль соответствия позиции.

Лично мне наиболее интересным показались дополнительные профили оценки, а среди них – оценка роли в команде. TalentQ выделяет 4 основные функции в команде, каждой из которых соответствуют 2 роли:

А) Руководство – ведущий и организатор

Б) Исследование – сетевик и инноватор

В) Контроль – аналитик и исполнитель

Г) Исполнение – реализатор и коллективист.

Также интересным показалась возможность исследования карьерных деструкторов с помощью TalentQ. Показались забавными аналогии профилей TalantQ, символизирующих карьерные деструкторы с DSM-IV (руководство по диагностике и статистике психических расстройств в США). Например:

 От себя хочется отметить, что система оценки TalentQ весьма хороша, но применять её следует грамотно. Автор в прошлом имеет опыт прохождения тестирования TalentQ при трудоустройстве. Но он был очень удивлен, когда вместо “Dimensions” ему предложили пройти “Elements” и это при трудоустройстве на сугубо гуманитарную должность! Может быть я что-то не понимаю, но я думаю, что в данном случае это был не самый лучший выбор HR-департамента работодателя при выборе метода оценки :).

Наиболее зрелищным показалось выступление Андрея Скворцова (Меркатор) и Александра Ларионова (BSSL) с докладом “Регулярная оценка в творческом коллективе. Опыт компании Меркатор”. Доклад был посвящен возможностям методики “Азимут” в оценке персонала. Методика, прежде всего, интересна тем, что помимо анализа каждого сотрудника в отдельности, анализирует их взаимодействие между собой. 

Лично мне показалось, что методика – талантливое применение метода системных расстановок Берта Хеллингера к оценке персонала, поскольку суть методик явно одинакова.

Методика постулирует, что большое значение в оценке персонала и его эффективности имеет корпоративная интегрированность сотрудника и его способность формировать корпоративные сети и эффективную коммуникацию друг с другом. Также важным параметром считается доступность сотрудника для коллег и его востребованность ими.

По итогам тестирования составляется эгоцентрическая сеть каждого сотрудника. В этой сети кружочками обозначаются сотрудники. Чем больше диаметр кружочка, тем более востребован данный сотрудник в этой сети. Индекс корпоративной интеграции определяется величиной внутреннего кружочка – “кружочка в кружочке”. Корпоративная интеграция сотрудника тем больше, чем больше этот второй кружочек. Индекс неформального влияния сотрудника на сеть показывается маленьким кружочком, находящимся на окружности главного круга. Чем больше их количество (от одного до трех), тем больше неформальное влияние сотрудника. Навыки эффективной коммуникации показываются цветом. Если основной круг красного цвета, то это означает, что сотруднику в целом свойственна неэффективная коммуникация. Синий цвет круга говорит о склонности к эффективной коммуникации.

Параметры взаимодействия сотрудников в сети показываются стрелками, направленными от одного кружочка к другому. Чем стрелка длиннее, тем реже общаются данные сотрудники. Если стрелка красного цвета, то их взаимодействие неэффективно.

Чем лично мне понравилась эта модель? Тем, что по-моему, она, помимо оценки, дает понимание того, как необходимо исправлять ситуацию или её улучшать: Какие контакты надо улучшить? Кого нужно приблизить? Кого отдалить? Какой сотрудник труднодоступен для других и как это влияет на систему? Какой легкодоступен? Какие сотрудники невостребованны в сети? Какие перегружены? На эти вопросы и помогает ответить графическая модель Азимут. Зная ответы на эти вопросы, можно трансформировать сеть фактически также, как это делал Б. Хеллингер на своей терапии: увеличивал или уменьшал расстояние между элементами системы, налаживал отдельные коммуникации между элементами системы, делал некоторые элементы доступными для других, а некоторые – недоступными, улучшал интегрированность между элементами.

 Доклад Александры Савиной (Рольф) назывался “Развитие через лучший профессиональный опыт”. Фактически он был посвящен построению самообучающейся организации через моделирование уникальных навыков, знаний и способностей незаменимых профессионалов и транслирование смоделированного на кадровый резерв.

Последовательно решались задачи создания кадрового резерва, определения списка уникальных знаний для каждой должности через команду внутренних экспертов, создания индивидуальных планов развития членов кадрового резерва, его обучения, оценки и стажировки. Отбором кадрового резерва занимались непосредственные руководители персонала, они же и определяли наиболее приоритетные должности, требующие кадровой подпитки.

Для определения списка уникальных знаний и профиля целевых должностей  привлекались наиболее успешные сотрудники целевых позиций, их руководители, а также опытные наставники. Для того, чтобы они могли эффективно передавать свои знания и опыт, учебный центр их обучал методам очного и дистанционного обучения. После составления индивидуальных планов развития для кадрового резерва запускалась основное обучение на местах.

Как мне показалось, красной нитью данного выступления являлась метафора о том, что структура успешной организации может быть аналогичной структуре успешной личности, также как и структуру успешного обучения одного человека можно переложить на обучение всей организации.

Безусловными плюсами предлагаемой модели являются максимальная вовлеченность персонала в процесс обучения (от линейных позиций и кадрового резерва до руководителей) и их значительная самостоятельность и ответственность за результаты обучения, поскольку подразделения на деле сами себе готовят персонал, и они кровно заинтересованы в его качественной подготовке. Из минусов, пожалуй, можно отметить высокую энерго- и ресурсозатратность модели, поскольку порой приходится отвлекать экспертов на их непрофильную деятельность, на что они не всегда готовы и мотивированны. Однако, плюсов гораздо больше.

Выступление Горячевой Елены (БЕСТ-Тренинг) “Лидерство как прорыв к амбициозным целям. Подход компании БЕСТ-Тренинг к оценке лидерских компетенций”. Первое, что понравилось в выступлении – это определения феномена лидерства. Лидерство – это вовлечение последователей в достижение амбициозной цели.

Оценка лидеров и топ-менеджмента имеет несколько важных особенностей:

1) компетентность лидеров и топ менеджеров на порядок выше асессоров.
2) их уровень мышления зачастую за гранью понимания других людей
3) оценка их успешности – это прогнозирование, а не фиксация результатов
4) оценка лидеров и топов – всегда ручная работа с использованием нескольких методов.

 Компания БЕСТ-Тренинг предлагает комплекс из 4-х методов оценки топов:
А) Оценка в действии, ассессмент-центр, ситуационно-действенные игры, стратегические проекты.
Б) Оценка лидерского потенциала – отчет HiPo Hogan Assessment Systems
В) Оценка карьерных деструкторов Hogan Assessment Systems
Г) Анализ жизненных достижений.

Значительная часть выступления была посвящена инструменту оценки персонала Hogan Assessment Systems и её прекрасных возможностей. Инструмент анализирует развитие 10-ти компетенций, объединенных в 4 рубрики:
1)  Бизнес: стратегическое мышление, тактическое решение проблем, управление ресурсами
2) Лидерство: нацеленность на результат и развитие талантов
3) Интерперсональные: уважение к людям, сотрудничество
4) Интраперсональные: самосознание (strategic self-awareness), цепкость и judgment (трезвость ума?).

В обзоре использовались фотографии материалов с докладов конференции