ПРЕДЕЛ HR-ФУНКЦИИ

Марина Хадина, руководитель проекта Clever

Достигнув определенного уровня дохода и получив высокий статус, топ-менеджеры зачастую не видят путей дальнейшего развития. Иногда финансовый успех и былые заслуги мешают увидеть новые горизонты, которые открываются перед успешными и состоявшимися в профессии людьми. Между тем, успешный HR-директор с внушительным опытом работы может позволить себе развивать карьеру, руководствуясь тем, что удается особенно хорошо и доставляет удовольствие.

Чем сложнее и многообразнее опыт, тем труднее уместить сценарий развития карьеры управленца в рамки стандартной схемы. Планомерное расширение полномочий, смена индустрии, организационное консультирование – эти эпизоды есть в карьере едва ли не каждого HR-директора. Тем не менее, существует несколько типичных алгоритмов развития карьеры директора по персоналу:

·        рост вместе с организацией (когда в компании открываются филиалы, появляются дополнительные бизнесы, компания превращается в холдинг, а также при слияниях и поглощениях);

·        планомерный рост: от управления персоналом в бизнес-единице к централизованному управлению персоналом в холдинговой структуре;

·        переход в аналогичную компанию, где есть новые  задачи (из западной в российскую, из российской в западную, работа на стартап-проекте);

·        смена индустрии;

·        HR-консалтинг – организационное консультирование.

Сценарий 1. Рост вместе с организацией

 Этот путь – для человека с большим опытом в управлении персоналом, которому по-прежнему интересны HR-задачи. Новизну он для себя видит в иной постановке задачи, связанной с новой ситуацией в компании, нюансами ведения бизнеса, расширением зон ответственности. Такой HR четко понимает, что по мере развития в организации появляются новые задачи, и способен перестраивать HR-политику в соответствии с новыми потребностями бизнеса.

Предположим, у компании появились задачи активного роста в регионах. К примеру, открытие гипермаркетов. Или понадобилось разработать новые мотивационные схемы: вчера грянул кризис, и прежняя система оказалась неэффективна для текущих реалий бизнеса, нужно выстраивать новую и обновлять команду мотивированными сотрудниками. Под новые задачи перестраиваются многие процессы в компании.

Лучше всего для реализации этого сценария подходят крупные с точки зрения бизнеса или регионального охвата компании, лидеры рынка или растущие бизнесы, которые претендуют на лидерство. Хороший пример – карьера Екатерины Ширяевой, которая в последнее время развивается по этому сценарию. У Екатерины – солидный практический опыт управления персоналом, за ее плечами – несколько лет работы в крупных консалтинговых компаниях (Deloitte, Andersen, Ernst&Young). Она перешла в банк «Ренессанс Капитал», получив статус старшего вице-президента и директора по управлению персоналом. В новой компании Екатерина отвечает за вопросы, связанные с персоналом в России, на Украине. Вероятно, масштабы задач нынешнего директора по управлению персоналом банка «Ренессанс-Капитал» будут расти пропорционально экспансии банка.

Чтобы реализовать этот сценарий, HR-директору потребуется запастись терпением – рассчитывать на успех в этой роли стоит, проработав в компании не один год. Через пять лет хорошей работы результат, вероятно, не заставит себя ждать. Но это скорее статистика, не норма и ориентир. Здесь многое зависит от обстоятельств и от проектов, которыми занимался директор по персоналу. Стоит отметить, что результат стоит усилий: стратегическое управление персоналом в крупной компании – работа, которая вряд ли может наскучить. «Я все сделал и теперь скучно», – такое от HR-управленца на столь высоком уровне можно услышать редко.

Сценарий 2. Планомерный рост: от управления персоналом в бизнес-единице к централизованному управлению персоналом в холдинговой структуре

 По сути, человек, который решает задачи управления персоналом в компании на стратегическом уровне, является организационным консультантом. Директор по организационному развитию может входить в совет директоров и участвовать в принятии стратегических решений. Это менеджер, который занимается развитием компании под стратегические задачи бизнеса, осуществляет коммуникации с директорами направлений для внесения изменений или оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов. Нередко в числе его обязанностей – консалтинг на всех уровнях руководства, внедрение прозрачных систем измерения эффективности и разработка механизмов развития персонала.

Движение по карьерной лестнице в этом направлении можно начать с позиции, которая позволяет курировать бизнес-единицу в компании (например, блок продаж). Эта должность может называться «HR-менеджер» или “HR Business Partner”. Досконально изучив направление, нужно двигаться дальше, расширяя зону ответственности. Получив статус HR-директора в растущей компании, человек, который прекрасно разбирается в бизнес-процессах и может проконсультировать топ-менеджмент компании по вопросам управления персоналом, со временем начинает влиять на ключевые решения. Стоит ли открывать подразделение в новом регионе? Можно ли нанять людей на месте или придется приглашать сотрудников из других регионов? Сколько это будет стоить?

Владимир Химаныч, директор по персоналу Microsoft в России, занял свой пост в 2006 году. С 1995 года он работал консультантом Executive Search & Selection в компании Manpower, а уже через два года он перешел в компанию Procter & Gamble на должность регионального менеджера по подбору персонала. Спустя год Владимир был назначен менеджером по работе с персоналом на заводе P&G «Новомосковскбытхим», а в 2002 году – переведен на должность руководителя по организационному развитию P&G в регионе Восточной Европы. Кроме того, ему довелось поработать в головных офисах P&G в Сингапуре и Женеве. Также он отвечал за организационную интеграцию в России компаний Wella и P&G. Екатерина Зубрицкая, занимавшая в Gillette Croup должность менеджера по найму и развитию персонала, была приглашена в компанию Diageo (крупный производитель алкогольных напитков со штаб-квартирой в Лондоне) на роль директора по персоналу.

Стать бизнес-партнером – достойная цель для директора по персоналу. «HR Business Partner»  – молодое понятие для России, и пока лишь немногие компании открывают подобные карьерные перспективы в управлении персоналом. Функция менеджера по персоналу – не исполнительского, не координаторского, а уровня партнера, бизнес-участника, на Западе приравнена к статусу директора по персоналу в России, а иногда и превосходит его функционально. Получить статус HR-партнера – цель, которой удавалось достичь немногим HR-управленцам. Но, при благоприятном развитии событий, именно этого стоит ожидать, планомерно развивая карьеру в крупной компании, где ценятся западные стандарты управления.

Название должности во многом зависит от специфики компании: разные типы бизнеса, численность персонала, масштаб задач, охват территорий. Она может звучать по-разному: директор по персоналу, вице-президент по вопросам управления персоналом, заместитель генерального директора по работе с персоналом, директор по организационному развитию. Иногда директор по персоналу, который участвует в управлении бизнесом, получает статус члена совета правления группы компаний или вице-президента по вопросам управления персоналом.

Чтобы успешно войти в роль бизнес-партнера, требуется определенный склад характера, особое мышление. Здесь необходим комплексный опыт в управлении персоналом, в особенности в функциях: компенсации и льготы, формирование кадрового резерва, обучение и развитие. Помимо этого, нужно обладать особым складом мышления, понимать, как выстроены или могут быть выстроены бизнес-процессы и от чего зависит эффективность бизнеса. Из персональных качеств важно иметь не столько харизму, сколько умение доносить мысли, убеждать и агитировать на языке бизнеса. Кроме того, крайне важны стратегическое мышление, аналитические навыки, отличные коммуникации, навыки планирования и внедрения. Статус HR-партнера получают зрелые менеджеры со значительным опытом управления персоналом, которые участвовали в становлении бизнеса, имеют опыт работы в компаниях-лидерах и хорошо знают, что такое HR-результат. Эти люди много трудятся, безумно работоспособны и ориентированы на результат. Забудьте о восьмичасовом рабочем дне!

Сценарий 3. Переход в аналогичную компанию, где есть новые задачи

 Опыт работы в иностранной компании ценится при любых обстоятельствах, но будет несомненным плюсом при трудоустройстве в российскую компанию, особенно если бизнес активно развивается. В то же время управленец из российской компании может быть привлекательным кандидатом для зарубежной корпорации, заинтересованной в развитии бизнеса в России. В нашей стране, где долгое время управление персоналом сводилось в основном к кадровому делопроизводству, HR-функция стала развиваться сравнительно недавно. Отечественным директорам все еще есть чему учиться, и HR, который владеет западными методиками управления персоналом, представляет несомненны интерес для хедхантеров. Построить конкурентоспособный бизнес, привлечь правильных людей, создать для них грамотную систему мотивации, правильно оценивать (а не предполагать по отдельным проявлениям) эффективность работы, – все это сможет помочь сделать команда управленцев из компании именно с западным менеджментом.

Многие «западники» – директора по персоналу, получившие внушительный опыт работы в иностранной компании – со временем принимают предложения о работе от растущих компаний, крупных российских холдингов. Подобный путь нередко проделывают и выходцы из компании Coca-Cola в России. Например, Елена Иванова перешла из Coca-Cola в «Продо», Гюзель Гараева – из Coca-Cola – в Roust Inc.

Нередко HR-директора с опытом работы в западной компании переходят в развивающийся бизнес, где получают возможность влиять на принятие решения на самом высоком уровне. Например, Вера Елисеева, директор по организационному развитию «Связной Банк», с 1997 по 1999 год работала менеджером по работе с персоналом Nestle. Затем она была директором управления по работе с персоналом в «Тройка Диалог», после чего заняла пост директора управления по работе с персоналом «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания». Спустя год она стала членом правления компании.  

HR-директор с опытом работы в крупной международной корпорации – привлекательный кандидат для российской компании. Таким управленцам нередко доверяют решать сложные задачи, связанные с организационным развитием и выстраиванием всей системы управления персоналом.

Сценарий 4. Смена индустрии

 Смена индустрии, несомненно, обогатит опыт HR-профессионала, однако такие переходы непросты. Развитие карьеры по этому сценарию предполагает быструю ориентацию в пространстве не только с точки зрения новых задач и особенностей, но и с точки зрения совершенно иной модели построения бизнеса и иных бизнес-процессов. Именно поэтому обычно для банковской индустрии, к примеру, ищут людей с опытом работы в банковской индустрии, для металлургического холдинга также обязательным будет опыт работы управленца в схожей по бизнесу компании. Тем не менее, случаются исключения, когда на руководящую позицию рассматривают  кандидатуру из другой индустрии. Это может быть обусловлено особыми задачами, аналога которым  нет в индустрии; или для решения которых нужен тип управленца определенного склада. В этом случае будут рассматриваться кандидаты, уже менявшие индустрию, решавшие аналогичные задачи, сильные управленцы. 

Владимир Химаныч несколько лет работал в Procter & Gamble, где выстроил блестящую карьеру. Затем он некоторое время проработал в британской табачной компании Gallaher в должности директора по персоналу в странах СНГ, после чего возглавил HR-направление российского подразделения Microsoft. Алексей Чичинадзе, в 2000 году ставший директором по управлению персоналом представительства Schneider Electric, до этого три года работал директором по персоналу представительства Lafarge Braas Roofing (крупный мировой производитель кровельных материалов), а перед этим, с 1993 по 1997 год, руководил учебным центром Coca-Cola Refreshments Moscow. Руслан Ильясов, директор департамента по работе с персоналом «Эльдорадо», также неоднократно менял индустрию. В его послужном списке – работа в нескольких подразделениях Coca-Cola, включая головной офис в Атланте, США. Также он возглавлял службу персонала «ЮКОС РМ», был вице-президентом по персоналу и административным вопросам пивоваренной компании SUN Interbrew, руководил управлением персонала «Альфа-Банка» и был директором по персоналу российского подразделения международного алюминиевого концерна Alcoa. Елена Кубанова, директор по персоналу группы компаний «РОЛЬФ», также неоднократно меняла индустрию. До перехода в «РОЛЬФ» она работала менеджером по персоналу компании «Монэкс Трейдинг» (френчайзи британскиx сетевых магазинов Mothercare, The Body Shop, Next и Mac). Ранее она занималась подбором персонала и специальными проектами на фабрике «Лиггетт-Дукат», а начинала карьеру в «Келли Сервисез Си-Ай-Эс».
Сценарий 5. Переход в HR-консалтинг

 Карьеру консультанта по управлению персоналом достаточно сложно спланировать, и еще сложнее – прогнозировать ее успешность. На этом поприще, как правило, успешны HR-директора, повидавшие многое, с опытом решения бизнес-задач в различных компаниях, зачастую крупных. Таким руководителям есть чем поделиться, в первую очередь – опытом, связями и идеями для других бизнесов. Они редко предлагают стереотипные стандартные решения и обладают недюжинным опытом. Глубокое понимание задач, гибкость в принятии решений делают руководителей этого типа особенно ценными.

Иногда HR-директора переходят в консалтинговый бизнес. В 2001 году Марина Новикова стала директором по работе с персоналом «Вымпелком», где со временем прошла карьерный путь до должности вице-президента. В прошлом году она присоединилась к команде EXECT Partners Group и теперь возглавляет в компании практику EXECT HR Strategy and Systems. Некоторые HR-управленцы работают в нескольких компаниях одновременно, как, например, это делает Александр Сивогривов, ранее – «Евросеть». Алла Гридасова, ныне – партнер компании RosExpert, в начале 2003 года была назначена вице-президентом по человеческим ресурсам компании «Исток» (производство алкогольных напитков). Значительный опыт в подборе, оценке и развитии топ-менеджеров и управленческих команд, который приобрела Алла, со временем оценили в RosExpert. С 2007 года она занимается поиском топ-менеджеров, в том числе – для индустрии FMCG.

 HR-консалтинг – это новое направление для России. Тем не менее, все консультанты по управлению персоналом до того, как заняться HR-консалтингом, получили значительный опыт управления персоналом «на местах». Чтобы сделать успешную карьеру на этом поприще, недостаточно быть хорошим управленцем. Успешная карьера консультанта во многом зависит от особенностей личности, склонностей HR-специалиста. Эти качества сложно развить. Как правило, у многих из тех, кто занимается консалтингом, есть предрасположенность к коучингу. Планировать быть консультантом можно, но стать им «с нуля» достаточно сложно. Успешную карьеру на этом поприще делает Татьяна Хватинина, которая сейчас возглавляет SHL в России, а до этого успела поработать тренером. Думаю, что Наталья Туркулец, автор книги «Коучинг – ваш проводник в мире бизнеса», которая вот уже несколько лет преподает курсы MBA в нескольких вузах и имеет значительный опыт управления персоналом, также была бы успешна в роли HR-консультанта.

Помимо багажа знаний, которые приобретаются только с опытом, и склонности к коучингу, требуется также системное мышление. Гибкость в принятии решений – еще одно качество, присущее HR-консультантам. Сегодня вам придется решать задачи для одной компании, завтра – для другой. При этом для одной компании данное решение подойдет, в другом, пусть похожем бизнесе, требуется совершенно иной подход. Перфекционисты и консерваторы, скорее всего, будут гораздо эффективнее внутри компании, нежели в консалтинге. Возможность видеть результаты работы в действии даже через продолжительное время, наблюдать за изменениями в компании – это удовольствие, недоступное консультанту, который, закончив проект в одной компании, приступает к новому.

Независимо от карьерных предпочтений, опытный HR-директор может себе позволить искать работу долго, в среднем – от семи месяцев до года. Как правило, из кресла в кресло все стараются пересаживаться плавно, поиск позиции такого уровня обычно занимает от нескольких месяцев до года. Сообщив хедхантерам о готовности сменить место работы, топ-менеджер, не увольняясь, выбирает из нескольких хороших вариантов и, как правило, не спешит делать окончательный выбор. Карьерные предпочтения во многом зависят от склонностей, типа мышления, уровня коммуникаций и опыта директора по персоналу. Единственное, что можно утверждать наверняка, – для того, чтобы действительно выстраивать карьеру, требуется время. Специалист по управлению персоналом созревает для роли HR-директора со временем, когда становятся видны результаты работы в компании. Год – это период для внедрения изменений, но эффект от них и, соответственно, степень их эффективности можно измерить только с течением времени. Для того чтобы оценить отдачу, требуется два-три года. Поэтому лучше совершать переход осознанно, имея за плечами  действующие результаты. 

Журнал "Штат", декабрь 2010