Прийти к норме

Алексей Мазуров, руководитель управления материальной мотивации и оплаты труда «ДИКСИ Групп»

Особенностью нормирования в современных условиях является то, что нормативы выработки устанавливаются уже в действующем производстве. Вопрос о разработке и внедрении нормативов возникает после того, как предприятие проработало какое-то время, производительность работников фактически сложилась. При этом нормативов либо нет вообще, либо они устарели. Как правило, данный процесс инициируется сверху, и вопросы руководства выглядят примерно так: «Сколько нам нужно персонала при данной производственной программе? Сколько нужно будет работников, если  количественно производственная программа возрастет или снизится? Сколько каждый работник может производить качественной продукции в смену?». На все эти вопросы и дает ответ нормирование труда.

Рассмотрим пример нормирования труда и внедрения нормативов выработки и численности. Место реализации – распределительный центр крупной сети продовольственных магазинов.

Распределительный центр, в котором проводилось нормирование работ, является основным складом продукции для магазинов крупной торговой сети. Сюда стекается огромный объем продукции – товар хранится, комплектуется в зависимости от заказов, поступающих из магазинов, и доставляется в торговые точки. Задачи распределительного центра - своевременная обработка продукции и формирование готовых к отправке заказов точно в срок. В зависимости от вида работ сотрудники склада подразделяются на группы приемки, отгрузки, комплектации. Распределительный центр работает в четыре смены семь дней в неделю.

Основная трудовая функция сотрудников группы комплектации - комплектование заказов, поступивших от магазинов, поиск на складе необходимого товара и формирование упакованных поддонов для отправки в магазин. Средняя выработка одного сотрудника составляла 800-900 коробов в смену. Норматив в смену за десять часов сбора - 1000 коробов (100 коробов в час), но выполняли его далеко не все – менее 10% сотрудников. Руководители смен, бригадиры, да и сами работники были уверены, что человеку не под силу сделать больше. А те, кто комплектует больше 1000 коробов в смену, - просто очень талантливые работники.

Заработная плата данной категории сотрудников находилась в среднем сегменте предложений рынка в данной местности. Текучесть кадров была высокой, люди мигрировали с одного места работы на другое, подолгу не задерживаясь. К примеру, текучесть персонала в месяц в группе комплектации была сопоставима с численностью одной смены из четырех. Затраты на подбор персонала и обучение вновь принятых работников были достаточно высокими.

Задача с неизвестными

Необходимо было повысить производительность работы в распределительном центре за счет точного понимания ежедневной выработки сотрудников и, как следствие, уточнения необходимой численности персонала для производства того или иного объема работ. Также необходимо было снизить затраты на обучение и подбор персонала. Снизить текучесть кадров планировали, сделав работу более привлекательной - как в материальном, так и в нематериальном плане. Заработная плата сотрудников, выполняющих производственное задание, должна была стать конкурентоспособной и закрепиться в верхнем сегменте рынка в данной местности.  При этом фонд оплаты труда увеличивать было нельзя.

Как можно было снизить издержки? Прежде всего, за счет оптимизации численности работников. Чтобы понимать, какая численность необходима для выполнения плановых объемов, было принято решение провести нормирование для всех должностей с целью разработки технически и научно обоснованных нормативов выработки по всем видам работ.

Все виды работ были разбиты на стандартные операции: «прием товара», «отгрузка товара», «перемещение товара из зоны приема в зону хранения», «комплектация партии товара» (см. Табл. 1). Следующим шагом стало дробление этих операций на элементы. Элементами операций мы называем набор трудовых действий, движений, которые имеют законченный и непродолжительный по времени цикл.

Табл.1. Виды работ и составляющие элементы операций (примеры)

«Живой секундомер»

Когда все операции были разбиты на элементы, наступил этап проведения хронометражных работ. После чего можно было начинать постепенно вводить новые нормативы.

Хронометраж занял три недели, в течение которых было проведено порядка 3,5 тыс. замеров по операциям. Необходимое число наблюдений по каждому элементу определялось в зависимости от продолжительности каждого элемента и его сложности. Чем меньше элемент, тем меньшее количество наблюдений было необходимо. Были разработаны листы хронометражных наблюдений, в которые и заносили результаты замеров времени по элементам. Непосредственно для замеров времени привлекли студентов. Все, что от них требовалось – это быть «живыми секундомерами».

На данном этапе мы не ставили себе цель установить напряженные нормативы, то есть нормативы должны быть выполнимыми даже для работников с небольшим стажем работы. Необходимо было приучить людей к наличию технически обоснованных нормативов как таковых, доказать их состоятельность. К тому же, мы понимали, что даже заниженные нормативы на момент их внедрения большинству работников покажутся невыполнимыми. Поэтому акцент был сделан на разработку нормативов как таковых, которые впоследствии можно будет повысить, а также на навыки нормировщиков, оптимизацию организационных и производственных процессов.

На основании проведенных хронометражных наблюдений были разработаны нормы времени по всем операциям и рассчитаны нормативы выработки в час и в смену.

Полученные нормативы выработки, соотнесенные с планом производства, позволили рассчитать численность сотрудников, а также объем производства, который распределительный центр при существующей численности может освоить.

Резерв повышения производительности может быть заложен почти для всех видов работ (см. Табл. 2). Мы предположили, что новые нормативы будут выполняться на 90%.

Табл. 2. Объем производства, который возможно выполнять существующей численностью

Особый режим

Внедрение нормативов всегда вызывает негативную реакцию сотрудников. Иногда нововведения могут привести к массовым увольнениям и срыву выполнения производственной программы. Чтобы минимизировать риски, в компании был выбран режим внедрения изменений,  состоящий из нескольких этапов.

В первый месяц внедрения нормативов мы не связывали премию с процентом выполнения норматива (нормированного задания), что позволило снизить сопротивление сотрудников. На следующий месяц поставили условие – необходимо ориентироваться на новые нормы выработки, но нижний порог выполнения нормативов был достаточно низким. При этом за невыполнение норматива премия работнику не насчитывалась. В течение двух следующих месяцев порог планомерно повышался до тех пор, пока не достиг уровня, позволяющего увеличить объемы производства. Вся территория распределительного центра поделена на зоны хранения товаров. Нормативы выработки были рассчитаны с учетом специфики каждой зоны. Каждый сотрудник, вне зависимости от зоны приложения труда, был заинтересован в высокопроизводительной и качественной работе.

Параллельно с нормированием был проведен мониторинг заработной платы на данном локальном рынке. Полученные данные позволили установить уровень заработной платы, привлекательный для соискателей. Это делалось с целью удержания уже работающих сотрудников и привлечения квалифицированных специалистов. Также была проведена работа с нерадивыми сотрудниками, допускающими много брака; многие из них были уволены. Численность сотрудников и уровень их заработной платы рассчитывались исходя из планируемого объема работ и величины фонда оплаты труда.

Однако без негативной реакции не обошлось. Основное сопротивление нововведениям возникло в группе комплектации среди старших  групп и старших смен, которые являются руководителями нижнего звена. Они убеждали сотрудников, что выполнить данные нормативы невозможно. Руководители не хотели объяснять людям принципы новой системы стимулирования труда, бойкотировали ежедневную оценку качества  работы сотрудников,  игнорировали  ежедневный расчет премии. Возросло число желающих уволиться.  Люди не понимали, чего от них хотят. Между тем, новые нормативы позволяли сотрудникам увеличить доход, поскольку при выполнении данных нормативов заработная плата существенно возрастала. 

В первую очередь коллектив покинули сотрудники с низкой производительностью труда. Но вскоре стало ясно, что увольняются и те, кому не объяснили новые принципы оплаты труда, а только озвучили возросший объем работ. Чтобы снизить текучесть в коллективе, были разработаны презентации по изменениям. Информационные материалы разместили во всех местах массового скопления сотрудников, таких как места для перекуров, место получения задания, в раздевалках. Ежедневно, на утренних «пятиминутках» каждой из смен, были проведены встречи с коллективом, на которых разъяснялись новые условия работы.

Автоматический расчет

На основании полученных нормативов была разработана система материального стимулирования труда сотрудников групп комплектации, приема, отгрузки и водителей погрузчиков.

Переменная часть заработной платы сотрудников всех групп теперь напрямую зависит от выработки в смену при условии качественного выполнения объема работ. Чтобы качество выполняемой работы не было снижено в угоду количеству, качественным показателям труда при внедрении сдельно-премиальной системы оплаты труда необходимо уделять особое внимание.

В итоге был предложен вариант, предусматривающий ежедневную оценку качества работы каждого сотрудника. Качество работы контролирует руководитель, который ориентируется на отчеты по ошибкам, допускаемых каждым сотрудником в процессе работы. Данные по ошибкам стекаются в информационную систему автоматически, когда сотрудник сдает выполненную работу. Пять замечаний по качеству работы в смену приводят к тому, что переменную часть заработной платы за данную смену сотрудник не получит. Вот пример списка замечаний по качеству работы.

Табл. 3. Критерии оценки качества работы сотрудника

В целом проект по нормированию работ и внедрению нормативов выработки выполнил свои задачи. Основные его результаты:

·         повысилась производительность труда распределительного центра;

·         снижена численность персонала и, как следствие, затраты на оплату труда;

·         снизилась текучесть персонала, что привело к снижению затрат на подбор и обучение новых сотрудников;

·         внедрен механизм расчета оптимальной численности персонала, требуемой для выполнения любого объема производства;

·         внедрена прозрачная и справедливая система  стимулирования труда, повысилась удовлетворенность трудом в коллективе.

Полную версию статьи читайте в журнале «Штат», №1-2/2011