Авторы: Вероника Луцкина, Марк Розин, Андрей Онучин, ЭКОПСИ Консалтинг

В последнее время внимание к отношениям сотрудника и организации только усиливается. Компании стремятся формировать бренд работодателя и учатся управлять им, воюют за удовлетворенных и вовлеченных сотрудников, которые будут достигать больших результатов. Тема вовлеченности персонала стала постоянной в повестках HR-конференций. 

Лояльность и удовлетворенность уже не в моде. Важна вовлеченность

В течение последних лет выделен четкий тренд исследований отношения человека к организации: от удовлетворенности к вовлеченности. Раньше было важно понимать, насколько люди удовлетворены своей жизнью и работой в компании, насколько лояльны компании. Согласитесь, такой подход скорее отражает пассивную позицию человека по отношению к организации. Сегодня этого явно недостаточно. Мало иметь довольных, нужны проактивные сотрудники. Компаниям важно, насколько люди готовы «пройти лишнюю милю», т.е. прикладывать дополнительные усилия для достижения наивысших результатов, проявлять инициативу, активную позицию. Сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности дает нам вовлеченность – интегральный параметр отношения человека к организации, когда счастливые люди включены и активно работают на достижение результата.

В чем все-таки разница между удовлетворенностью, лояльностью и проактивностью?

Лояльность

В первую очередь, под лояльностью мы понимаем желание сотрудником оставаться в компании. Это позитивное отношение к компании, ее  бренду, гордость работодателем, которая, в том числе, демонстрируется сотрудниками вовне. Например, ваши сотрудники хвалят компанию в неформальных беседах, позитивно пишут про компанию в своих личных блогах, дневниках ЖЖ, социальных сетях, с удовольствием носят брендированные футболки и другую символику т.п. При этом их действия добровольны.

Удовлетворенность

Удовлетворенность сотрудника складывается из двух частей. Первая связана с удовлетворенностью основными характеристиками своей работы в компании: нравится сама работа, сложность решаемых задач. Вторая – с удовлетворенностью внутренними процессами компании: это все HR процессы – системы найма и адаптации, развития, мониторинга достижений, вознаграждения, и процессы коммуникации, и сложившаяся корпоративная культура компании.

Проактивность

Проактивность – это  готовность сотрудников прикладывать значительные усилия для достижения высоких результатов, инициативность, неравнодушие (людям не все равно, какой получится результат), отсутствие формализма и личная причастность к результатам компании.

Таким образом, интегральная вовлеченность есть произведение от трех названных множителей. Все как в математике: отсутствие одного из множителей существенно влияет на результат. Однако у этой математики есть психологическое ограничение: не всегда бОльшие значения означают больший результат. 

Чем больше, тем не лучше

Традиционно, результаты исследований вовлеченности или удовлетворенности рассматривались в разрезе «чем больше, тем лучше». Меньший процентиль всегда хуже большего процентиля. Задача HR заключалась в повышении показателя удовлетворенность/вовлеченность по всем параметрам.

В справедливости этой идеи мы усомнились еще несколько лет назад, когда  мы сотрудничали с известной консалтинговой компанией в рамках проекта, который затрагивал аспекты удовлетворенности персонала. Мы посмотрели результаты опроса персонала на фоне разнообразных бенчмарок (по странам и отраслям). Из них следовало, что рейтинг вопросов не менялся от страны к стране и от отрасли к отрасли: сотрудники всех компаний оценивают систему мотивации ниже, чем систему постановки целей. Точно так же эффективность коммуникации между подразделениями всегда оценивается ниже, чем эффективность коммуникации внутри подразделения. Иными словами, нужно рассматривать показатели по каждому вопросу по отношению друг к другу, а не в изоляции. Ни один показатель нельзя рассматривать вне общего профиля.

Но самый любопытный вывод был дальше. В декабре 2010 года мы провели уникальное исследование анализируя вовлеченность сотрудников в рамках двух премий: российская  Премии HR-бренд 2010,  казахстанский Конкурс лучшего работодателя страны «Сеним» (что означает – доверие), и сопоставили эти данные с имеющимся в «ЭКОПСИ» массивом других исследований удовлетворенности и вовлеченности, проведенными по индивидуальным заказам наших клиентов за последние несколько лет. Для этого мы опросили около 70-ти компаний, общее количество респондентов опроса составило свыше 10 000 человек. Анализируя данные, мы обнаружили удивительные закономерности. Например, показатель удовлетворенности в компаниях Казахстана выше 90% – очень частое явление. Означает ли это, что работа с персоналом в казахстанских компаниях идет несопоставимо лучше, чем в России и других странах? Или разница в менталитете и культурных особенностях сыграла свою роль?

Оказалось, что люди, которые планируют покинуть компанию в ближайшее время, оценивают компанию плохо, что понятно и логично. Но часто они оценивают компанию очень хорошо. Почему? Мысленно они уже находятся в другом месте, им не интересно погружаться в детали и напрягаться по поводу оценки компании, отсюда не критичность, не вовлеченность,  не готовность обозначать проблемы компании. Им все равно. Когда процент людей, которым «все равно» высок, это существенно повышает процентиль, но дает обратный результат вовлеченности.   

Отрывок из статьи.
Полную версию статьи можно прочитать в журнале «Штат» №6/2011