О корпоративной культуре ТНК-ВР, основных ценностях компании и вызовах, стоящих перед HR-службой в 2012 году, журналу «Штат» рассказал вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию Андрей Яновский.

–  Корпоративная культура есть в любой компании – разница только в том, понимает и признает ли организация свою внутреннюю культуру и готова ли ее изучать. Правда, чтобы заниматься корпоративной культурой, на мой взгляд, нужно четко понимать, для чего это делается.

Наша организация отличается особенно пристальным отношением к эффективности деятельности. Но в прошлом году мы пришли к выводу: да, в производственных показателях мы хороши, однако почти не задействуем такой инструмент, как собственная корпоративная культура. А здесь явно заложено много дополнительных возможностей для повышения эффективности.

Процесс изучения существующей культуры и ценностей - где мы находимся сегодня, и куда в принципе мы хотим прийти, - как раз и возглавила HR-служба. Мы выяснили, что культура в разных регионах и подразделениях бизнеса достаточно разная. Это закономерно - компания объединяет разные бизнесы, они отличаются по своим характеристикам и разбросаны по территории страны. Невозможно сделать культуру совершенно однородной в рамках столь масштабной компании, однако вполне реально придать ей всеми понимаемые и разделяемые черты, создать общие стержневые элементы.

Мы начали с процесса  аудита существующей корпоративной культуры и выработки единых ценностей. На сегодняшний момент их четыре. И мы с гордостью можем заявить: затратив на эту работу целый год, мы добились того, что 77% сотрудников компании могут назвать наши ценности и объяснить, что конкретно  под ними подразумевается, а 85% полностью их разделяют и готовы им следовать. Мы считаем это серьезным результатом - значит, этап коммуникации пройден успешно.

Конечно, мы не собираемся на этом останавливаться. Знать ценности – хорошо, но главное еще и применять их. Следующим этапом будет внедрение всех объявленных ценностей в поведение сотрудников. Первое, что для этого делается -  формализация, приведение всех наших политик, процедур, правил и инструментов в соответствие с данными ценностями.

Кстати, только что PR-служба подвела итоги корпоративного конкурса по ценностям –сотрудников просили визуализировать или выразить иным образом понимание общих ценностей. Оказалось, люди реально этому уделяют внимание. Мы получили множество откликов. Сотрудники с огромным удовольствием участвовали, присылали стихи и прозу, и даже снимали фильмы на тему наших ценностей.

Главные слова

Такой интерес к конкурсу и теме ценностей неслучаен, ведь это не привнесенные извне слова и принципы - мы не собирали чужие, пусть и лучшие практики других организаций, а изучали мнение своих людей. Чтобы сформулировать ценности, мы провели десятки встреч внутри компании: люди сами рассказывали, что для них важно, что может их объединять и мотивировать. По сути, мы – конечно, совместно с PR – перефразировали, «упаковали» наилучшим эти уже существующие ценности нашей организации, дав им определенные названия и описав их. Скажу несколько слов о каждой из ценностей.

·         Лидерство

Мы хотим изменить поведение наших руководителей – хотим, чтобы они были не просто начальниками, а действительно руководителями. Разница в проявлении лидерства, ведь основная роль лидера – развитие своих людей. Нужно не просто выполнять определенные функции, а смотреть в будущее, думать о том, чтобы компания продолжала расти. Для этого необходимо обращать внимание на тех, кто с тобой, наделять полномочиями, заботиться об их развитии.

Мы работаем в фундаментальном виде бизнеса, и если мы не будем уделять внимание лидерству как аспекту развития персонала – отстанем от конкурентов - мир быстро меняется. И раз мы выделили эту ценность, естественно, она поддерживаться определенными практиками. Для каждого из уровней организации – начальный, менеджерский, уровень топ-менеджмента – у нас существуют целевые, обязательные программы по развитию лидерства. Чем выше сотрудник поднимается по пирамиде компании, тем более глубоким становится это обучение. Целевые программы  находятся в ведении бизнеса и под наблюдением департамента корпоративного обучения. А вот то, что касается самого верхнего уровня, топ-менеджмента – это ответственность директора по лидерству, который занимается, по сути дела, изучением индивидуальных особенностей. У нас есть выделенная категория стратегически важных для компании должностей. Рассматривая людей, находящихся на этих позициях, а также создавая резерв на данные должности, мы определяем gap в знаниях и навыках у каждого из этих сотрудников, и одно из направлений дальнейшего развития людей - как раз лидерство.

·         Безопасность

Наш бизнес по сути своей - опасное производство, это множество опасных процессов. Что означает для нас безопасность как ценность? Мы ставим жизнь людей во главе угла. Самое важное - чтобы они были живы и здоровы.

Безопасность - это и определенное поведение, которого мы ждем от сотрудников. Мы хотим, чтобы работники не проходили мимо нарушений, чтобы они сами следовали набору правил, а также влияли на внешние процессы. В других индустриях может быть не так, но в нефтегазовом секторе приходиться анализировать не только свое собственное поведение, но и поведение наших подрядчиков и субподрядчиков. Все это входит в статистику, которую мы фиксируем. Например, у нас просто нет подрядчиков, транспортные средства которых не оборудованы ремнями безопасности. Абсолютно весь транспорт, на котором перевозят наших людей и работников компаний-подрядчиков, оборудован и устройствами учета – мы следим, с какой скоростью ездят машины, соблюдают водители ли режим работы и так далее.

Мы четко понимаем – политика в сфере безопасности  не может держаться на каком-то информационном носителе, безопасность для нас - это единая атмосфера, единая среда, где роли каждого четко определены. Если не создать единую среду с одинаковыми для всех правилами, данная ценность не будет работать. Обратите внимание – когда по телевидению показывают визиты даже высокопоставленных чиновников, которые посещают ТНК-ВР, они надевают каску и используют средства защиты. Во многих других компаниях этого не происходит. С нашей точки зрения, это показатель того внимания, которое компания уделяет безопасности.

Любой руководитель не может не отреагировать, если увидел, что какой-либо процесс идет с нарушением. Конечно, результат должен быть достигнут, но не ценой человеческой жизни или здоровья. И если технологический процесс идет не так, его нужно остановить. Рабочий также понимает, что его труд будет оценен, если он следовал определенным правилам.

Мы поддерживаем эту ценность множеством мероприятий. Есть программа «Золотые правила безопасности», направленная на соблюдение требований промышленной безопасности; существует специальная программа предотвращения сердечно-сосудистых заболеваний, кампания против курения. И, например, когда мы переехали в новый арендованный офис, первое что мы сделали - каждого сотрудника обеспечили комплектом средств индивидуальной защиты. А как иначе? Компания несет ответственность за людей.

·         Результативность.

Нам важно, чтобы сотрудники не просто следовали процедуре и выполняли все необходимые шаги, а чтобы работа гарантированно приводила к запланированному результату. Например, иногда надо иметь смелость признать, что существующая процедура уже устарела. По сути дела, проявить лидерские качества. Есть даже определенный порядок – как об этом заявить, и как повлиять на то, чтобы процедура была изменена.

·         Добросовестность

Здесь все просто – как ты относишься к выполнению своих обязанностей. Наверное, во многих сферах есть какие-то полутона, но когда мы говорим о честности, для нас есть только два цвета – черный и белый. Мы хотим работать в компании, где будет полное отсутствие толерантности на этот счет. И мы стараемся следовать этим правилам и пропагандировать их.

Как мы отражаем все это в политиках и процедурах? К концу прошлого года практически все документы были приведены в соответствие декларируемым ценностям. А весь 2012 год и, может быть, какое-то последующее время мы планируем посвятить тому, чтобы трансформировать формально озвученные принципы в поведение сотрудников. Для этого будут использоваться и такие инструменты, как оценка личного вклада – оценка производится ежегодно. Ценности безусловно, нашли отражение и в модели компетенций – на каком бы уровне организации сотрудник ни работал, в ходе оценки есть часть вопросов не только по профессиональным требованиям, но и  основанная на ценностях.

Культура диалога

У нас нет специального фокуса на вопросах мультикультурализма, и, на мой взгляд, это хорошо. Мы не выделяем никого ни по какому признаку. Для нас единственный критерий - набор компетенций, качеств, характеристик, которыми ты обладаешь. И точка. У нас нет пожеланий ни о росте, ни о цвете глаз. Нам  нужен человек, который разделяет наши ценности и амбициозен в достижении своих целей - это самое главное. Вот в чем наш мультикультурализм.

Возможные сложности с точки зрения разных языков в развитых компаниях решаются довольно просто. В нашем случае это происходит так: мы двуязычная компания, где все документы - и на английском, и на русском языке - имеют равное хождение. Однако, став уже интернациональной компанией, мы четко объясняем всем сотрудникам – если вы заинтересованы в развитии своей карьеры, вы должны знать английский язык, потому что иначе вы сами ограничите возможности своего продвижения. Мы создаем условия, которые мотивируют человека к изучению языка.

Для всех сотрудников, откуда бы они ни приезжали, мы осуществляем равную поддержку. Любой иностранец, который начинает у нас работать, получает возможность изучать русский язык.

Уважаем ли мы разные точки зрения? Конечно. Люди открыто могут высказывать свое мнение, свое несогласие. Это выражается и в структуре мероприятий, которые мы проводим, начиная с общих собраний высшего руководства, которые происходят раз в полгода. Они никогда не превращаются в подобие пленарных заседаний съезда КПСС - любую тему можно обсуждать. И часть нашей культуры – развивать любого рода обратную связь. Ездить в регионы, встречаться с людьми. Только на построении постоянного диалога и возможно создать нормальную культуру, которая нацелена на будущее.

Персональный вызов

Задачи HR-функции в компании ТНК-ВР идут от бизнеса. А бизнес развивается: стартуют огромные проекты в Ямало-Ненецком округе, развиваются международные проекты, в которых мы собираемся быть более активными. Конечно, все это потребует привлечения дополнительных людей, повышения квалификации существующих работников. Это значит, что нам нужны самые профессиональные люди.

К сожалению, HR-функция традиционно является не самой сильной функцией во многих компаниях. Мой персональный вызов – постараться сделать HR одной из бизнес-функций, а не функцией support, как привыкли считать. Мы ведем работу по встраиванию деятельности HR в бизнес компании. Это происходит, например, через бизнес-планирование, с тем, чтобы HR-функция участвовала с самого начала в каждой инициативе.

Есть классическая тема для обсуждения в HR-сообществе: кем же являются HR-ы на самом деле -  администраторами или бизнес-партнерами. На мой взгляд, здесь все просто – если HR не понимает того, чем занимается бизнес, и не знает бизнес достаточно глубоко, такой HR не приносит бизнесу ценность. Он ориентирован на процесс, а не на результат. Для меня лично самый главный вызов начинающегося года - постараться изменить менталитет своих сотрудников. Длительное время они были нацелены на процесс, и не особенно задумывались над  результатом - считалось, что ответственность за результат лежит на бизнес-руководителях. Необходимо разрушить эту установку: где-то поменять менталитет, а где-то поменять людей.

Второй вызов – повысить эффективность деятельности самой функции.  А для этого мы четко разделяем процессы администрирования и процессы, которые приносят основную ценность для бизнеса - Talent Development и др.

Естественно, вам ничего не удастся сделать, если ваши начинания не будет разделять высший менеджмент Компании. Поддержка необходима. Иначе не будет определено, что является ответственностью HR, а что – ответственностью линейного менеджера. На самом деле, все руководители компании – это HR в той или иной степени. Чем ниже уровень внутрифирменной иерархии, тем большую роль в процессах управления персоналом играет линейный менеджер. На более высоких уровнях управления роли и инструменты другие: на нижних уровнях - это непосредственные действия, на верхних - это и коучинг, и менторство. Но не бывает так, чтобы специалисты по работе с персоналом и руководство, были разделены какой-то стеной, существовали независимо и отдельно. Поэтому мы пытаемся создать единое общее понимание. На уровне управления мы методологи – мы даем инструменты, рассказываем, как должно быть. Фактическое осуществление – это уже дело бизнеса.

Сейчас мы меняем HR-процессы – определяем, кто какую роль играет, перестраиваем все основные процессы, по пути отказываясь от всего, что является вторичным. Например, если мы говорим о заполнении каких-то формуляров, о кадровом администрировании, это можно отдать на аутсорсинг, что мы и делаем. И вот когда мы освобождаем себя от функций и задач, не приносящих ценности, и начинаем помогать бизнесу, тогда мы с ним в одной лодке.

***

 Ценности ТНК-ВР

·         Мы понимаем ЛИДЕРСТВО как способность поставить ясные, амбициозные цели и вести за собой к их достижению

·         Мы понимаем РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ как постоянное достижение поставленных целей наиболее эффективным способом и с учетом возможных рисков

·         Мы понимаем БЕЗОПАСНОСТЬ как ведение бизнеса без угрозы для жизни людей и окружающей среды , без чрезвычайных ситуаций

·         Мы понимаем ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ как честное и ответственное отношение к себе, своей работе, коллегам, обществу в целом и окружающей среде

Источник: корпоративная брошюра ТНК-ВР «Наши ценности»

Журнал "Штат", 1-2/2012