О том, какие инструменты помогают оценить соответствие кандидата бизнес-требованиям  и корпоративной культуре компании, читателям журнала "Штат" рассказывает Ольга Мащенко, консультант компании DDI.

Что в имени тебе моем, ты оцени ума объем

В последнее время руководители и специалисты департаментов по рекрутингу все чаще сталкиваются с проблемой удержания молодых специалистов, которые покидают компанию незадолго до истечения своего испытательного срока. Причин может быть много, и одна из них заключается в том, что на стадии приема сотрудника не удалось выявить его соответствие бизнес-требованиям и корпоративной культуре организации.

Дело в том, что основной упор в ходе проведения интервью при приеме на работу делается на проверке профессиональных знаний кандидата и его опыта, т.е. что он уже знает и что уже делал. Несомненно, это важный показатель его пригодности для работы, при этом не менее важно заранее получить информацию о том, что кандидат может делать, и как это соответствует должностным компетенциям. Кроме этого, важно понять, кем является кандидат: его личностные черты и мотивацию, которые имеют непосредственное отношение к удовлетворенности работой и влияют на успех в организации.

Все эти критерии -  знания, опыт, компетенции, личные особенности – составляют Профиль Успеха кандидата, который формируется в ходе проведения интервью по системе "Целевой Отбор". Обучение методике проведения собеседований по этой системе проводится компанией DDI, которая вот уже в течение 40 лет является признанным международным экспертом в области развития талантов.    

Отличительной особенностью системы "Целевой Отбор" является формирование целостного представления о кандидате уже в ходе первых интервью, что позволяет сделать правильный вывод о том, насколько органично он вписывается в текущую бизнес-среду организации и насколько он сможет внести свой вклад в повышение эффективности бизнеса и достижение стратегических результатов.

Тренинг, дающий знания и  оттачивающий умение проводить собеседования по этой системе проводился для ряда глобальных компаний разных секторов бизнеса и результаты обучения обычно превосходили ожидания участников.

Сразу хочу отметить, что основными участниками этих тренингов были не только HR-эксперты, но и представители бизнес-подразделений, которые являются конечным звеном в принятии решения о приеме сотрудника на работу к себе в подразделение (нанимающие менеджеры). По сути, на них лежит ответственность за то, что кандидат, выбранный и предложенный HR-специалистом, станет новым сотрудником компании и будет вместе со всеми работать на корпоративное стратегическое благо. Довольно часто люди из бизнеса, проводящие интервью, чувствуют себя некомфортно, когда им приходится оценивать не знания и опыт человека, которые сопоставимы с их собственным профессиональным опытом и знаниями, а что-то личное, слабо уловимое - черты характера, персональные особенности, личностных ценности и т.п. 

Есть официальная статистика, которая собрана исследовательским центром компании DDI за время проведения тренингов по "Целевому Отбору". Вот основные сомнения, которые терзают нанимающих менеджеров при проведении собеседования:

- 64% респондентов: «Я упускаю важную информацию о слабых сторонах кандидата».

- 46% респондентов: «Я не уверен, что обладаю достаточной информацией для принятия решения».

- 28% респондентов: «Я позволяю одной характеристике кандидата влиять на остальные».

Знакомо, не правда ли? Чтобы снять бремя этих и многих других переживаний с плеч управленцев, тренинг составлен из нескольких блоков, которые постепенно дают менеджерам знания и навыки, заменяя сомнения на способности получить нужную информацию, проанализировать ее надлежащим образом и быть уверенным в обоснованности своего решения о приеме кандидата на работу.

"Нет, все понятно, но что конкретно?"

Итак, давайте подробнее познакомимся с содержательной частью системы "Целевой Отбор". Она представляет собой структурированное поведенческое интервью на основе модели компетенций организации. Исследования компании Amplua показали, что 90% компаний имеют модель компетенций и только 12% из них применяют ее на практике. Появляется закономерный вопрос: почему? Модели компетенций обычно представляют собой некий непонятный для бизнеса инструмент, который вроде ,s должен облегчать выбор сотрудников, но сделан так, что никто, кроме специально обученных людей, не знает, как им пользоваться, т.к. инструкция написана на «птичьем» HR-языке.

В ходе тренинга "Целевой Отбор" участники детально знакомятся с моделью компетенций, принятой в их организации, понимают, как именно она работает и как компетентностный подход применим непосредственно к их деятельности. При этом идет перевод модели компетенций на язык действий, которые являются ключевыми для достижения успеха в данной должности. Обычно действия описываются понятным и простым языком, что выстраивает в голове менеджера четкую связь того, что и как человек делает с тем, как это отражается на бизнес-результатах.

После этого идет этап тренинга, посвященный грамотному сбору информации о кандидате. Многим известен термин “поведенческое интервью”, однако каждый знающий трактует и использует его по-своему. Участникам тренинга дается простой и эффективный инструмент по формулировке правильных вопросов, направленных на получение всей необходимой информации, относительно прошлого опыта кандидата и его возможностей в целом. Отработка навыка формулирования  этих вопросов в ходе интервью является одним из ключевых модулей тренинга. Участники осваивают с нуля или оттачивают уже имеющееся мастерство задавать точные поведенческие вопросы на основе компетенций, получать информацию от кандидата, а также преобразовывать ее  с помощью этих вопросов в нужный менеджеру информационный формат. Ведь на интервью отводится ограниченное время, и мы не можем позволить себе и кандидату растекаться мыслью по древу. Все вопросы подчинены одной цели - получить максимум практической информации о поведении кандидата.  Этой же цели служит и специальное Руководство для проведения собеседования, который предлагается компанией DDI для оптимизации времени и смысловой нагрузки собеседования.

Не все вопросы одинаково полезны

В Руководство для проведения собеседования включены описание общей структуры интервью с временным распределением по смысловым блокам, а также подборка подготовленных поведенческих вопросов. Эти вопросы (их как минимум три) сгруппированы в соответствии с компетенциями, имеющими отношение к искомой должности, и дают нанимающему менеджеру простор для выбора наиболее уместного вопроса. Уместный вопрос максимально соответствует опыту кандидату, уровню его должности и позволяет раскрыть всю полноту особенностей его поведения.

Причем при использовании "Руководства" нанимающий менеджер не должен тратить свое время на то, чтобы придумать подходящие вопросы. Риск задать “не тот вопрос” сводится на нет. Равно как и риск задать вопрос типа: “Если бы Вы были деревом, то что это было бы за дерево?” или “С каким героем из мультфильма Вы себя ассоциируете?”. Кандидат, конечно, вам ответит что-нибудь типа: “Баобаб” или “Бивис и Батхед”. И что? Какие управленческие выводы вы сможете из него сделать? А время на такой вопрос уже потрачено, и дальше начинается серая зона психологических придумок и догадок.

Необходимо всегда иметь твердую почву под ногами в виде подготовленных поведенческих вопросов, и "Руководство по проведению собеседования" такую почву дает. Хочу здесь особо обратить ваше внимание на ту атмосферу, которая складывается в ходе собеседования - она позволяет вам проникнуть глубже в понимание реального опыта и потенциала кандидата. Шлифовке навыка создавать атмосферу тоже отводится время в ходе тренинга. То, насколько вы смогли установить контакт с кандидатом, расположить его к себе, играет на руку не только вам как грамотному интервьюеру. Это также работает на повышение привлекательности имиджа работодателя всей вашей организации. Нам ведь нужно помнить, что не только мы смотрим на кандидата и проверяем его на совместимость. Он это делает тоже! И если наша компания заинтересована в высококачественных сотрудниках, то мы обязаны привлекать их уже в ходе собеседования. Чтобы выйдя после нашего интервью, кандидат мог сказать или подумать: “Надо же, я и не думал, что я такой ценный профессионал! Как это приятно осознавать!”  И даже если вы не возьмете его к себе на работу, он будет говорить о вашей компании с удовольствием. А положительные отзывы об организации рано или поздно приносят свои вкусные бизнес плоды.

Могу ли я, хочу ли я?

Мы подошли к одному из самых интересных моментов в ходе тренинга: освоение инструмента по выявлению мотивационного соответствия кандидата должности в частности и организации в целом.

В ходе собеседования мы уже подробно выяснили, что кандидат знает и что он может делать. Мы также понимаем, что он должен хотеть это делать. Иначе все его знания и умения не будут иметь для нашей организации никакого практического толка. И теперь наша задача в ходе интервью проверить, чего же он хочет? Здесь мы максимально близко подходим к психологической составляющей личности нашего кандидата. Каковы его ценности, что его вдохновляет на работу и что охлаждает его пыл?

Всегда интересно наблюдать, как группа управленцев исследует свои собственные мотивационные предпочтения, познакомившись с данным инструментом. Мы делаем это прямо на тренинге, составляя карту мотиваторов и демотиваторов группы. Открытия в ходе такого исследования у всех бывают разные. Кто-то глубоко задумается, что он делает в этой компании, кто-то еще раз порадуется тому, что он на своем месте. Это всегда полезно делать для тех, кто уже работает. Еще важнее проверить такое соответствие “на входе в компанию”. По сути, это определенный «психологический контрактинг» между кандидатом и организацией на тему того, что его ценности и личные предпочтения нужны и принимаемы в компании. “Мы с тобой одной крови” – это девиз тех организаций, которые хотят, чтобы сотрудники у них работали долго и плодотворно.

Проверяется это тремя вопросами, после чего идет анализ ответов кандидатов в координатах «много/мало возможностей в организации» и «нравится/не нравится кандидату». Главное здесь, быть честными с собой и не ожидать, что кандидат, который хочет признания и публичности, а проходит собеседование на должность ассистента департамента, будет выкладываться «на все сто» и будет лоялен долгое время. В зоне нашего внимания те кандидаты, которые могут и хотят делать то, что они умеют и это им нравится, при этом в компании есть все условия, чтобы их в этом поддерживать и развивать без дополнительных капиталовложений. В этом случае вектора интересов и деятельности кандидата и компании сонаправлены, и повышается возможность синергии. И тогда это точно наш кандидат, который становится своим в компании!

На старт, внимание, марш!

А сейчас я предлагаю заглянуть немного вперед. За плечами оставлен огромный труд по выбору того единственного, который наилучшим образом подходит и для должности, и для компании в целом. Перспективный кандидат стал новым сотрудником компании.  HR-ы вздохнули с облегчением, а перед руководителем возникает новая задача. Теперь необходимо интегрировать сотрудника в работу. И не просто интегрировать, а сделать так, чтобы сотрудник вышел на максимальный уровень своей эффективности в кратчайшие сроки. Зачем  нам это нужно?  Вопрос не такой уж простой, учитывая безмерную занятость руководителя и временные затраты на проведение надлежащей интеграции. Варианты ответов: снижение периода окупаемости сотрудника, повышение его производительности, оптимальное использование энтузиазма новичка в стратегических целях.

Тренинг “Целевой Отбор + Мощный Старт”  позволяет не только овладеть системой структурированного отбора сотрудников, которые являются своими для организации по уму и сердцу, но также дать управленцам навыки быстрого погружения этих сотрудников в работу с тем, чтобы стратегические приоритеты и цели реализовывались максимально быстро и эффективно. Вот что говорят участники тренинга “Целевой Отбор + Мощный Старт”, который был проведен DDI для одной из глобальных компаний:

- “Отличный инструмент, который позволяет новым сотрудникам познакомиться с разными людьми в организации”.

- “В течение трех месяцев вы получаете полное представление о бизнесе”.

- “Вы знаете куда идти и у кого спрашивать”.

- “Позволяет сократить испытательный срок и стать более эффективным”.

- “Вы получаете четкое понимание того, что от вас ожидают”.

Согласитесь, полезные эффекты для повышения производительности и достижения бизнес-результатов. Есть и еще один полезный результат: мы получаем лояльного по отношению к компании сотрудника, который чувствует, что он на своем месте.