Константин Мельников, генеральный директор компании «Пентаграмма Групп»

Поводы для беспокойства

В 2008 году, с наступлением первой волны экономического кризиса, ко мне все чаще на тренингах стали обращаться руководители разных уровней с просьбой помочь в разрешении новых проблем. Надо ли говорить о том, что и сейчас по совершенно понятным причинам количество таких просьб зашкаливает – вторая волна кризиса.

Эти проблемы можно, в целом, отнести к тематике «Управление исполнительской дисциплиной». Тема не слишком популярная для обсуждения, но животрепещущая. Сразу просьба – не путать с лакированной западной туфтой типа Creative Crisis Leadership, Getting Results through Others, Managing Challenge и пр. Плавали, знаем. У нас речь пойдет о наборе менеджерских страхов и забот, с которыми, хоть они и могут кому-то показаться смешными и наивными, сталкиваются многие руководители. Я не претендую на их (забот) всеобщий охват, но настаиваю на том, что это – серьезные поводы для беспокойства и довольно распространенные причины роста управленческой неуверенности.

Вот несколько реальных историй.

Страх 1. «Я больше не могу вдохновлять подчиненных и стимулировать их работать больше и эффективнее "на голом энтузиазме" за прежние деньги».

Первый пример. «Наталья – опытный сотрудник, блестяще выполняет порученные задания. Три года работает в должности главного специалиста. Однако напряженный темп работы в условиях кризиса, а также отсутствие мотивирующих факторов (карьерный рост и заработная плата) свели на нет инициативу. В итоге работает от звонка до звонка, создает видимость, может заниматься своими делами. Пользуясь дружескими отношениями с непосредственным руководителем и тем, что в прошлом случались переработки, часто отпрашивается. Метод кнута и пряника не помогает. Пряник – репутация данного сотрудника в компании достаточно высока, и свою значимость она прекрасно осознает (отмечена премиями, благодарностями, дипломами и т.п.). Кнут – эффекта от беседы с руководством хватает ненадолго. Повышать градус драматургии в беседе (например, грозить мерами дисциплинарного взыскания) – глупо, так как конкуренты с удовольствием "подберут" ее с рынка труда. Вопрос: как удержать и повысить эффективность работы данного сотрудника?».

Другая ситуация, привожу рассказ руководителя филиала. «С появлением нового дополнительного офиса у сотрудников сектора валютного контроля значительно выросла нагрузка. Ситуация усугубляется тем, что зачастую отчеты, которые поступают в филиал из дополнительного офиса, содержат ошибки. Во избежание санкций со стороны надзорных органов сотрудники сектора вынуждены перепроверять информацию. В результате: заниженная мотивация у валютчиков. Свою основную работу делают качественно и ответственно, но при необходимости сделать что-либо сверх того говорят, что за это нужно доплачивать. Это дестабилизирует ситуацию в отделе в целом. Лично я считаю, что менять в оплате ничего не следует. Какие аргументы мне подобрать, чтобы моя точка зрения выглядела убедительной?».

Страх 2. «Я не могу сообщать подчиненным плохие новости о депремировании, выговорах и вообще любых мерах дисциплинарного воздействия вплоть до увольнения, даже если это увольнение происходит по сокращению штатов, а не вследствие дисциплинарного проступка».

Пример. Менеджер говорит: «Дело в том, что я по природе очень сентиментален. Был бы сильным, согласился бы на встречу с увольняемым [по сокращению штатов в связи с кризисом]. А так – просто не хочу давать слабину, жалеть кого-то. Пусть кто-нибудь из департамента по работе с персоналом с ним пообщается. Буду очень признателен за содержательный совет на будущее: как мне избавиться от ложно понятой сентиментальности?».

Еще один пример. «В процессе дисциплинарной беседы подчиненная начинает плакать и говорит, что я как менеджер наношу ей, сокращаемой или депремируемой, и ее семье очевидный вред, который будет иметь для нее долгосрочные последствия – на хорошую работу в период кризиса вряд ли быстро устроишься. Я испытал неловкость и слегка смутился. Дайте, пожалуйста, содержательный совет – как в будущем грамотно действовать в подобной ситуации?».

Страх 3. «Я не могу делегировать больший объем работ подчиненным». В подобных случаях проблема нередко не в уровне компетентности подчиненных – они-то как раз зачастую неплохо подготовлены и далеко не всегда нуждаются в дополнительном обучении.

Пример. Спрашиваем у рядовых сотрудников: что вы можете сказать о вашем руководителе, насколько комфортно работать под его началом? «О-о-о-о», – отвечают они, – «Прекрасный человек наш босс». Интересуюсь, почему, и мне отвечают: «Мы в шесть часов вечера по домам расходимся, а она часиков до одиннадцати ночи каждый день сидит, вкалывает. Золото, а не руководитель». Начинаем разбираться с менеджером, почему так происходит. «Я опасаюсь делегировать больший объем работ своим подчиненным – они просто на меня обидятся, и у нас резко испортится микроклимат в коллективе. Ничего, мне не тяжело, родные, правда, очень недовольны, но это как-нибудь устроится само собой, семья привыкла». Довольно распространенный ответ, особенно в регионах.

Другой пример. Вступительная часть примерно такая же, как и в предыдущем примере. Задаю вопрос: «Почему не делегируете больший объем работ?». Типичные ответы: «Я пробовала это делать, но подчиненные отказываются от выполнения делегируемых задач, ссылаясь на большой объем уже предварительно полученных поручений». Или: «Я пробовала это делать, но мой сотрудник отказался от делегируемой задачи, мотивируя это следующей репликой: «Кто больше получает, тот пусть больше и работает». На меня намекал, наверное». Или: «Из-за этого они будут вынуждены сильно задерживаться после работы, а мне будет неловко». Еще вариант: «Ничего страшного, я поработаю, а девчонки еще молодые, пусть погуляют, судьбу свою устроят, я вот тоже в их время…».

Страх 4. «Я не могу повысить или утвердить свой авторитет в среде подчиненных (особенно в контексте необходимости «закручивания гаек»).

Здесь важно сделать очень серьезное, пусть и лирическое отступление. Проблема многих российских менеджеров состоит в том, что они лишь номинально (согласно визитной карточке) являются таковыми. У них очень низкий или слабый авторитет среди своих подчиненных. Как следствие – проблемы с исполнительской дисциплиной. Подчиненные либо открыто позволяют себе игнорировать распоряжения босса, либо деликатно дают понять, что они лучше, чем начальник знают, что именно надо делать в том или ином случае. Достаточно часто приходится иметь дело с ситуацией шаткого равновесия, когда авторитет менеджера держится исключительно на пиетете и лояльности подчиненных к определенной должности или бренду работодателя, а не человеку. Страшно даже представить, что произойдет, если подчиненные вдруг «перестанут бояться» и соблюдать субординацию. А в кризисные времена такое случается.

Вот реальная ситуация, описанная руководителем. «Одна моя подчиненная на критическое замечание отозвалась так: "Вы знаете, я значительно старше вас, и, делая мне замечания, вы поступаете крайне неэтично, и вообще вы не вправе меня критиковать". Я растерялась и не знала, как мне возразить. Что надо было ответить в подобной ситуации?».

Другой пример. «Я сделала замечание своей сотруднице, попросила ее чуть более доброжелательно общаться с коллегами. В ответ она мне заявила, что "как взрослая и состоявшаяся личность абсолютно вправе сама выбирать – с кем и как разговаривать", а заодно и обвинила меня в личной антипатии. Я растерялась и не знала, что ответить. Как надо было реагировать?».

Страх 5. «Я не могу найти в коммуникациях с подчиненными золотую середину между «уступкой» и «агрессивным криком» (при этом отчетливо понимаю, что и то, и другое – неприемлемо). С одной стороны, глупо орать (в буквальном смысле слова) из-за каких-то опозданий, но простые замечания элементарно не действуют – как с гуся вода».

Вот типичная ситуация. «Делаю подчиненному критическое замечание: "Работа никуда не годится". Отвечает: "Так и у других не лучше, я-то конкретно причем". Что возразить?».

А вот другая, похожая история. «Делаю подчиненному замечание (опоздал на 15 минут). В ответ он только плечами пожимает с недоумением: "А что я-то. Вон, половина филиала опаздывает". Как грамотно настоять на своем?».

«Делаю подчиненной замечание (серьезно нарушен дресс-код компании). Пожимает в ответ плечами: "А что, жарко на улице, кондиционеры у нас не везде установлены, да я и не единственная из сотрудников, кто так ходит. Почему только ко мне вопросы?" Что сказать ей в ответ, чтобы реплика возымела действие? Получается, пожурила и все тут. Короче, собака лает, караван идет. Как изменить ситуацию?».

Вот еще одна ситуация. Я специально сохранил стиль автора вопроса, текст привожу дословно.

«В банке установлена электронная очередь для обслуживания клиентов. Между обслуживанием клиентов к операционисткам подходят сотрудники банка из других отделов и просят совершить операцию без очереди. В результате клиенты перестают обслуживаться и минут 40 сидят в очереди. Когда клиенты начинают возмущаться, я разбираю ситуацию и предупреждаю сотрудников о недопустимости произошедшего. На что мне каждый раз отвечают одно и то же – «ведь никого же не было!», а еще и обижаются. И все повторяется. Игнорировать ситуацию – глупо, разруливать на повышенных тонах – тоже не вариант. Что делать?».

Сами по себе

Вернемся к заголовку статьи. Почему же сиротеет офисный планктон? Очевидно, потому, что многие менеджеры, как показывает практика, нередко остаются наедине со своими управленческими страхами и заботами; они не готовы работать в новых жестких условиях и зачастую пасуют перед ними. Работники оказываются позабытыми и позаброшенными, предоставленными самим себе. Куда плывет этот корабль, кто стоит на капитанском мостике, работает ли компас – никому не известно.

Разумеется, существуют различные форматы решения описанных проблем. К их числу, например, относятся:

• Умение выстраивать ассертивные коммуникации с подчиненными. Ассертивность часто трактуют как «доброжелательную настойчивость» или «самоутверждающее» поведение»; другими словами, это особое умение отвергнуть просьбу или возражение подчиненного, не отвергая при этом самого человека.
• Умение предоставлять негативную обратную связь (говоря обычным языком – критиковать) подчиненным таким образом, чтобы обсуждаемая проблема воспринималась ими (подчиненными) не как поверхностное замечание (подумаешь, опоздал немного), а как сложная и серьезная, имеющая далеко идущие последствия и требующая немедленного разрешения! Умение «утяжелить» проблему в субъективном восприятии подчиненного – отдельное искусство.
• Умение грамотно апеллировать к стандартам деятельности сотрудников в организации; умение грамотно и четко обозначать контекст и регламент общения руководителя и подчиненных в различных ситуациях.
• Умение аккуратно подсказывать подчиненным творческие пути решения проблем и поиска компромиссов, а не обрушивать на их головы стандартные и громоздкие инструкции.

Именно эти умения помогут вам осуществить тончайшую настройку ваших взаимоотношений с подчиненными и, как следствие, достичь феноменальных бизнес – результатов без взаимных обид, невысказанных упреков и ненужных двусмысленностей.

Журнал "Штат"