Марианна Стерлигова, начальник Управления кадрового планирования и развития, «Ингосстрах»

Управление по работе с VIP-клиентами в компании «Ингосстрах» было создано несколько лет назад. В 2010 году, когда появились планы по развитию подразделения, руководство управления обратилось в Корпоративный университет с просьбой помочь в подборе нужных людей. Было очевидно, что новых сотрудников должны были отличать высокая клиентоориентированность и уверенность в себе, ориентация на результат и высокая мотивация.

Решая поставленную задачу, в Корпоративном университете разработали профиль должности специалиста, утвердили инструменты подбора, процедуру оценки знаний и навыков, программу развития сотрудников и применили совершенно новый подход – полевое сопровождение после программы развития.

Наш человек

Сотрудники управления по работе с VIP-клиентами – персональные менеджеры, которые  работают с физическими лицами и обслуживают представителей «верхнего среднего класса» - топ-менеджеров и владельцев бизнеса. Это универсальные страховщики, они знают все страховые и инвестиционные продукты и предлагают их своим клиентам. Персональные менеджеры обслуживают клиентов по всем вопросам, работая по «системе одного окна».

Когда подразделение создавали, штат был укомплектован внутренними кандидатами. Зная продукты, процедуры и специфику отношений, сотрудники компании, получившие приглашение перейти в это управление, легко вошли в курс дела. Однако работать с VIP-клиентами смогли не все.

Работа с такими клиентами требует совершенно определенного, уникального сочетания знаний,  навыков и особенной мотивации. Нужно быть доступным по телефону 24 часа в сутки, и к этому стрессу многие не готовы. Мероприятия, где происходит основное общение и поиск клиентов, – например, выставки ретро машин, гольф-турниры, презентации – проходят в выходные дни или по вечерам, часто за городом. Необходимо уметь общаться на любые темы и чувствовать себя непринужденно на таких мероприятиях. Нужно постоянно жить этим миром. Поэтому внутренние кандидаты Компании здесь не всегда могут подойти. К тому же идеальный кандидат должен быть стрессоустойчив, чтобы не «сгорать на работе», не тушеваться в сложных ситуациях и всегда общаться с клиентами, находясь в экспертной позиции.

Мы решили, что начнем  с проведения исследования – определим, каким должен быть идеальный сотрудник управления по работе с VIP-клиентами, создадим модель. А когда внутренний Заказчик и Отдел подбора будут согласны с этой моделью и критериями оценки, можно будет подобрать соответствующие инструменты, позволяющие оценить человека на соответствие этим критериям.

Для начала мы провели несколько встреч с Начальником Отдела подбора и Руководством VIP-управления и детально обсудили критерии – требования по профилю должности. Многое не вызывало разногласий, но по ряду критериев возникали споры. Например, были вопросы, что такое «общая адекватность». Пришли к выводу, что это для нас это общий уровень образованности – человек может поддержать беседу, знает специализированный рынок, понимает, где «водятся» потенциальные клиенты. Его не нужно инструктировать, где находится Рублевское шоссе, ему не нужно рассказывать, какая машина стоит более полутора миллионов рублей.

Были жаркие дискуссии о том, что такое коммуникабельность. Мы договорились, что это контактность – сотрудник управления по работе с VIP-клиентами должен не просто быть приятным в общении, но инициировать контакты. Интересным было обсуждение такого критерия, как стрессоустойчивость. В нашем случае у стрессоустойчивого сотрудника не возникает усталости и выгорания от того, что все выходные он провел в напряжении и поиске контактов с людьми на мероприятиях.

Еще один важный критерий – амбициозность. Стремление ставить цели и решать сложные задачи должно быть у этого человека в крови. Он сам инициирует проекты, сам составляет свое расписание. Этот человек должен быть активным. Есть такое выражение: «Если тебя не устраивает игра, которую предлагает жизнь, – построй свою игру». Человек должен быть не ожидающим, а наоборот – формирующим, проактивным.

«Ключевое требование к персональному менеджеру – проактивность на стороне клиента. подчеркивает руководитель направления «Ингосстрах-Exclusive» Ирина Пономарева. -  Кроме того, будучи профессионалом высочайшего класса в страховании, он должен «держать марку» и уметь общаться с клиентом на одном уровне».

Идеальный профиль

Мы составили портрет идеального кандидата, предварительно согласовав перечень качеств со всеми участниками процесса, после чего подробно описали процедуру и составили списки вопросов для интервью, описав варианты реакции кандидата.

На первом интервью рекрутеры в отделе персонала оценивают несколько критериев:

- презентабельность/аккуратный внешний вид;

- общая адекватность/образованность, знание специального рынка;

- коммуникабельность/контактность;

- стрессоустойчивость;

- мотивация – нацеленность на результат, лояльность  к Компании.

Адекватность и общая образованность оценивается с помощью вопросов. Например, мы интересуемся: «Любите ли Вы читать?». Если человек отвечает «да», все, он попался! Мы начинаем расспрашивать, какой была последняя прочитанная книга, какова ее идея. И тут мы действительно сможем составить представление о его кругозоре, грамотности речи. 

Стрессоустойчивость мы также оцениваем на первом этапе, где мы попытались использовать элементы стресс-интервью. Рекомендуемые вопросы: «Почему вы сделали такой макияж? Почему вы выбрали такой лак для ногтей?». После окончания беседы наш интервьюер, конечно, говорит, что это была просто проверка, элемент оценки. Но если кандидат демонстрирует признаки неуверенности, на этом интервью заканчивается.

Также мы задаем множество проективных вопросов, чтобы на первом же этапе оценить мотивацию. «Какие люди чаще всего добиваются своей цели? Что людям больше всего нравится в работе продавца? Какую цель ставят люди перед собой при выборе работы/позиции продавцов?».

После первого интервью в отделе подбора кандидату предлагается тест на знание страховой терминологии. Если человек не отвечает на основные вопросы теста, дальше мы его не пропускаем.

На интервью в самом Управлении вновь оцениваем стрессоустойчивость и адекватность. Мы даже рекомендовали менеджерам управления начинать разговор с элементов стресс-интервью – вести себя агрессивно, разговаривать резким тоном. Возможные вопросы здесь: «У нас на эту вакансию еще 15 кандидатов. Почему вы решили, что именно вы должны получить эту должность? В чем вас мог бы обвинить ваш предыдущий руководитель?». После интервью также обязательно благодарим кандидата, объясняем, что проверялась его реакция, говорим, что он мужественно держался. Реальность такова, что некоторые клиенты данного сегмента действительно ведут себя агрессивно, и нам нужно, чтобы сотрудник не переживал, не расстраивался, шел вперед. Уже на интервью мы помогаем кандидату проиграть такую ситуацию, когда собеседник более агрессивен, чем ожидалось.

В целом, на втором этапе оценивается несколько критериев, среди которых профессиональная компетентность, креативность, амбициозность, клиентоориентированность и другие. Стрессоустойчивость, общую адекватность и мотивацию на результат мы оцениваем, таким образом, два раза – это на самом деле очень важно в нашей сфере.

Умение и готовность работать с VIP-клиентами оценивается с помощью заранее утвержденных вопросов. Например, мы говорим: «Представьте себе такую ситуацию: клиент застраховал в компании два новых дорогих мерседеса. Договор страхования подходит к завершению, и вам надо позвонить клиенту, напомнить об этом. Больше никакой информации о нем нет. Как вы построите разговор?». И здесь кандидат должен продемонстрировать либо знание рынка и такого типа клиентов, либо способность найти нужную информацию. Есть много разных путей, которые наши продавцы находят для того, чтобы продемонстрировать и рассказать потенциальным клиентам об услугах. Один может легко знакомиться в гольф-клубах – он часами готов рассказывать о типах клюшек для гольфа или о том, как правильно сделать удар. Человек, которому интересен мир богатства, дорогих машин, тот, кому важно общение с людьми, которые добились успеха, – это наш человек.

В ходе обсуждения такого мини-кейса кандидат не только рассказывает нам о себе, но и демонстрирует, что он может. На этом этапе отбора человек сразу виден как на ладони. Можно сразу принять решение, подходит он или нет.

Ролевые игры

Сейчас процедура отбора отработана, ее соблюдают Отдел подбора и те интервьюеры, которые беседуют с кандидатами со стороны Управления. В участии нас, разработчиков, уже нет необходимости – коллеги спокойно работают по этой процедуре оценки и отбора кандидатов.

А мы задались вопросами. Что собой представляют люди, которые уже работают в данном управлении? Какие навыки по разработанным критериям они сейчас демонстрируют? Что умеют, а что – нет? Какие зоны развития у них существуют?

Мы предложили процедуру ассессмента сотрудников управления VIP-облуживания и в этот раз прекрасно справились сами, без привлечения внешних провайдеров. Составили перечень критериев, по которым будем оценивать, и прописали, каким образом будем это делать. Мы смотрели, как человек представляется и приветствует клиента, умеет ли расположить, представить преимущества продукта, как выявляет потребность и как ведет себя в переговорах. Мы думали, что неплохо было бы посмотреть это в ситуации звонка, поскольку клиенты часто обращаются по телефону, причем звонят не только они сами, но их представители – секретарь или управляющий рисками. В итоге разработали упражнения – три ситуации общения по телефону и две ситуации работы на мероприятиях.

Упражнения, связанные с работой сотрудника на мероприятии, получились особенно интересными. Руководитель Управления поделился с нами примерами из реальной практики и рассказал о типичных ситуациях. Используя эту информацию, мы подробно описали, как человек знакомится на мероприятии, завязывает разговор, выявляет потребности и работает с возражениями (пример упражнения – см. врез.). Мы даже сделали двух ролевых игроков – один играл клиента, другой – случайного участника. Этот человек либо просто идет мимо, либо с ним возникает ситуация, которая сбивает с толку нашего продавца. Так, в условиях, приближенных к реальным, мы смогли оценить навыки наших сотрудников.

Проверка «успеваемости»

По результатам ассессмента было принято много управленческих решений по продвижению людей, их развитию и обучению. Ассессмент выявил все необходимые навыки, и некоторые сотрудники очень переживали, что не со всеми задачами справляются. Для того чтобы проанализировать поведение сотрудников и составить планы их развития, мы снимали упражнения в ходе ассессмент-центра на видео.

Программы развития сделали различные. Для руководителей секторов была создана отдельная программа. Изучая результаты ассессмента и записанное видео, они обсуждали, что могут сделать как руководители, чтобы их продавцы стали более компетентными и профессиональными. Ведь от руководителя зависит многое: если он не транслирует стандарты поведения, то ему сложно требовать результат.

Для продавцов – персональных менеджеров – была разработана своя программа. Мы также отсматривали видео, тренировали необходимый навык, вновь делали видеозапись. И так – до тех пор, пока не добьемся его отработки. Алгоритм действий простой: наш тренинг похож на дрессуру. Слово «дрессура» употреблять не очень принято, но это один из действенных методов обучения, когда мы бесконечно тренируем один и тот же навык.  В нашем случае – сначала идет ролевая игра и запись на носитель. Затем – обсуждение и сравнение себя с «идеалом», опять запись на носитель, и вновь сравнение. Так постепенно отрабатывается навык.

Но как проконтролировать, применяются ли навыки, полученные сотрудниками на этих тренингах? Мы решили, что нужно провести полевое сопровождение. Что это значит? Необходимо посмотреть, как сотрудник ведет себя в реальной ситуации. Придумали следующее: когда клиент звонил в компанию, асссессор по специальному чек-листу оценивал поведение персонального менеджера.

Оценщик отслеживал динамику – как люди показали себя на тренинге и как они работали после обучения. Надо отметить, что во всех случаях динамика была позитивной: персональные менеджеры показывали изменения в поведении.  И здесь большая заслуга руководителей Управления, которые смогли замотивировать сотрудников после ассессмента. Мы использовали ассессмент как своего рода рычаг для мотивации на развитие. Каждый понимал: ну что же, я показал себя не очень, сейчас хочу быть лучше. Вскоре мы увидели связь с результатами продаж.

Со временем полевая оценка стала форматом, который мы приняли для всей компании. Сейчас мы в регионах учим сотрудников кросс-продажам именно по этому алгоритму. Сначала оцениваем в деле, потом делаем тренинг, причем тренер сразу перестраивает программу под обучаемого, усиливая те блоки, которые «западают». Затем он вновь наблюдает за сотрудниками «в полях», сидя рядом с ним, когда тот работает с клиентом в офисе за стойкой, и наблюдая за реакциями продавца и клиента. Безусловно, это требует высокой квалификации тренера. Он должен представлять правильную модель поведения продавца с клиентом, должен быть внимательным и иметь опыт такой работы.

Своя модель

«Полевое сопровождение» работает только тогда, когда известна модель продаж. У нас модель как раз есть, она работает в подборе, оценке и обучении. Если человек хорошо осознает, почему он достигает успеха, то он может выстраивать свое поведение в соответствии с этим, используя свои сильные стороны. Также и компания – если компания имеет описанную модель, и она транслируется внутри организации, то все сотрудники (в нашем случае это, прежде всего, агенты по страхованию и урегулировщики убытков) выстраивают свое поведение в соответствии с этой моделью. Модель дает возможность контролировать многие процессы – мы можем отбирать новых членов команды по этой модели, затем – контролировать навыки и обучать, после чего давать обратную связь по той же модели.

В «Ингосстрахе» для корпоративных продаж своя модель тоже есть, и также действует наблюдение, сопровождение в полях. Если менеджер по продажам едет на переговоры, то оценщик, представитель HR-службы, может сыграть помощника продавца. Конечно, это сложно – какая-то игра должна быть на этих переговорах, надо выглядеть реалистично, и при этом надо запомнить, как вел себя продавец и клиент, что было на переговорах. И после всего надо дать обратную связь: что было сделано, что нужно улучшать. В общем, мы идем к институту «полевых тренеров».

Мы сокращаем аудиторные часы: если раньше тренинг продаж занимал три дня, то сейчас мы проводим его в другом формате – сотрудник самостоятельно при помощи дистанционных курсов изучает продукты, на тренинге же мы проводим диагностику его знаний и даем ролевые игры. А дальше сотрудник идет «в поля»: в ходе реальной работы полевой тренер разбирает с ним сложные ситуации и разъясняет теоретический материал, уже в соответствии с ошибками человека. То есть мы даем не просто теорию, а теорию, релевантную совершенным на практике ошибкам.

У разных каналов продаж разные модели, поэтому в «Ингосстрахе» нет просто тренинга продаж, а есть тренинги продаж для определенных категорий сотрудников. Причем эти модели не какие-то идеальные,  привнесенные извне – они созданы на опыте компании.

Точка отсчета

Каким будет продолжение проекта? Мы закончили второй этап программы развития для сотрудников и руководителей управления, в конце 2012 года планируем провести оценку.

Похоже, что в работе с подразделением VIP-продаж мы выбрали правильный путь, потому что этот проект дал толчок к развитию многих HR-процедур в управлении. Бизнес-результаты также были впечатляющими: после обучения рост суммы сборов по договорам страхования имущества составил 56%. Это очень хороший результат. А сразу после процедуры ассессмента, в предыдущем квартале, рост составлял 25%, что также весьма неплохо. Очень важно, когда результат HR-процедур можно оценить прямо в цифрах.

 Журнал "Штат", №6/2012