Война план покажет

 

Константин Мельников, генеральный директор компании «Пентаграмма Групп»

Небо, помидор, тренинги

Примерно пять лет назад я написал статью «Приколы в тренинговом бизнесе: невыдуманные истории и курьезы» (она опубликована у нас на сайте). Статья имела определенный успех – тогда я получил большое количество комментариев. Но некоторые читатели прямо-таки негодовали: «Все нормальные тренеры и консультанты пишут о том, как «правильно», а у вас – сплошные приколы!». Я отвечал примерно в таком духе: о том, как «правильно» проводить тренинг, формировать навык, выступать публично или закрывать сделку вы можете прочитать у многочисленных авторов – «тренеров», списывающих друг у друга банальные тексты и примитивные советы, которые даже не хочется комментировать. Люди эти жизни не знают, тренинги видели исключительно на фотографиях, а от народа безумно далеки. Откуда и советы типа «обязательно готовьтесь к торговому визиту» или «один из способов испортить выступление – это не явиться на него». Ага, небо – голубое, а помидор – красный, кто бы спорил.

С тех пор мне то и дело поступают просьбы: мол, не могли бы вы, Константин Сергеевич, написать «вторую серию» тренинговых приключений ну хотя бы по итогам 2010-2011 годов, но с более пространными комментариями? Могли бы, товарищи! Единственное условие: имена и названия не упоминаются, а тон, как обычно, доброжелательно-примирительный.

Хозяин – барин

Два года назад ко мне обратилась крупная FMCG компания с просьбой провести тренинг по тайм-менеджменту для руководящего состава. Тренинг планировалось устроить в хорошем дачном отеле, недалеко от Москвы. Все, в общем, понятно. Состав участников определен, программу уточнили, расписание составили, логистику выстроили. Тренинг прошел отлично, замечательная обратная связь, вручили сертификаты.

«И всё?», – спросите вы. Нет, тут все только начиналось. Примерно через год нам поступает звонок из той же компании: «У нас есть запрос на проведение тренинга по тайм-менеджменту, в качестве тренера хотели бы видеть Константина». Согласовываем даты, расписание и обговариваем другие необходимые детали – ничего сверхъестественного. Когда нам присылают список участников для подготовки сертификатов, меня бросает в холодный пот – те же люди, что и год назад, один в один (напоминаю, что и тема та же). Надо что-то делать.

Звоню руководителю и начинаю робко и аккуратно «вентилировать» вопрос. Мол, как же так, все совпадает, может, какие будут дополнительные пожелания или разъяснения. Ответ меня просто ошеломил: «Константин, да вы не переживайте. У нас просто заложен бюджет на обучение, хотелось бы также вырвать людей из привычной городской обстановки и провести время с пользой. Мы очень ценим ваш профессионализм, поэтому приглашаем именно вас, а тема тайм-менеджмента настолько увлекательна и ни к чему не обязывает, что мы еще раз с удовольствием послушаем».

Немая сцена. Занавес.

«И чо?» – спросит тут грамотный и продвинутый специалист по T&D. И где здесь глубинный и вдумчивый анализ потребностей в обучении (а ведь тома написаны на эту тему!)? И где здесь знаменитая 4-х – уровневая модель оценки эффективности обучения? (отдельный привет фанатам Киркпатрика). А все очень просто. Взрослый ребенок любит компот и не любит кашу; вкусное предпочитает полезному. Ну и что же, имеет право, как говорится, хозяин – барин. Мнение клиента – единственно верное (говорю без иронии), только причем здесь европейские тренинговые стандарты?

Кастомизация бензопилой

Звонок из крупной производственной компании – высокотехнологичное оборудование, рынок В2В. «Хотим тренинг по продажам, давайте обсуждать». Давайте. Приезжаю на переговоры, встречает взрослый рассерженный мужчина и моментально берет инициативу в свои руки. Я и рта раскрыть не успел, как услышал вопрос: «Мы тут посмотрели тренинги по продажам в Интернете. Слушайте, содержание у всех одно и то же, а разброс цен как на рынке швейцарских часов и подделок под них, от $300 до $3000 за день тренинга. Почему так?».

Начинаю объяснять, что существуют стандартные программы, а есть и специальные, требующие подготовки, встреч, обсуждения, согласований. Человек недоуменно смотрит на меня и серьезно так говорит: «Вы чего, мы деньги платим, и мы же еще на вопросы должны отвечать? Нет, не пойдет». Ладно, задаю единственный вопрос моему собеседнику: «Как у вас в компании устроен процесс продаж?» «Пиши», – немного подумав говорит он. Я приготовил ручку, бумагу, а он начинает мне мерно диктовать: «Над се-дой рав-ни-ной мо-ря ве-тер…». Я машинально записываю несколько слов и поднимаю глаза. Тут мой собеседник саркастически улыбается и говорит примерно следующее – мол, умничать здесь не надо, нужен обычный тренинг по продажам, так велело руководство, и не надо ничего усложнять. А если меня, тренера, что-то не устраивает, так найдутся и другие желающие провести.

Ладно, остались в нормальных отношениях, но бизнес не получился. Так бывает, дело житейское. Удивительно другое: через месяц я случайно узнал, что одна контора все-таки взялась за этот заказ без кастомизации. Учили на примере розничных продаж, 80% участников покинули тренинг в первый же день до обеденного перерыва.

«И чо?» – спросит себя здесь вдумчивый бизнес-тренер или специлист по T&D . А я ему отвечу со всей своей университетской гордостью, что в умных западных книжках написано примерно следующее: для достижения максимальной эффективности тренинга необходимо принимать во внимание миссию, стратегию и цели организации, особенности ее корпоративной культуры, все это называют «стратегическим каскадом потребностей в обучении».

Тут хочется продолжить репликой героя Владимира Меньшова из сериала «Ликвидация»: «Ну и где спокойный сон, Мальцов?» Или, если угодно, завершающей репликой из известного анекдота про верблюдов: «И зачем нам весь этот тюнинг в Саратове?».

Феномен GIGO

Вот так зачастую отвергаются в нашей стране зарубежные каноны тренингового дела. А почему? Отвечаю: у нас – каждый сам себе режиссер, и повлиять на это не представляется возможным. Люди имеют право, как говорится.

Вообще, тема уточнения запроса – это отдельная и очень больная тема. Мы все время ссылаемся на GIGO принцип (Garbage In, Garbage Out) – ерунда на входе, то же на выходе; чем точнее диагноз, тем эффективней лечение; что посеешь, то и пожнешь. Не помогает или помогает мало.

Правда, есть одна обнадеживающая история. Готовим очередной корпоративный тренинг. Серьезно вовлечено руководство, проводим грамотную адаптацию материалов. Руководитель предупреждает будущих участников тренинга о необходимости заранее подумать и сформулировать на поведенческом уровне личные цели участия в тренинге. Ага, наивный. Уже на тренинге начинаем определяться с ожиданиями. Идут стандартные тексты типа «хочу узнать что-то новое», «хочу собрать новую информацию» и т.п. Короче, манная каша, никакой конкретики, схалтурили ребятки. У руководителя (участвует вместе со всеми) по скулам желваки бегают. Наконец, не выдерживает, обращается к очередному «инноватору»: «Слушай, Петров, ты пироги с грибами печь умеешь?». Ошарашенный сотрудник отрицательно качает головой. «Тогда записывай», – говорит босс. – «Два стакана муки, двести граммов шампиньонов…». Подчиненный начинает старательно записывать, но, почувствовав подвох, спрашивает, зачем все это. «Ну ты же сказал, что ожидаешь узнать на тренинге что-то новое, вот и узнал. Свободен».

Мы постоянно обращаемся к руководству участников тренинга с просьбами хотя бы открывать или закрывать тренинговые сессии. Пусть даже и не лично, а с помощью ранее записанных видеообращений, как это принято делать на Западе. Можете угадать наиболее распространенный ответ?

Полковнику никто не пишет

Очень известная телекоммуникационная компания. Дирекция по работе с крупными клиентами. Обсуждаем структуру тренинга «Навыки ведения эффективных переговоров». Руководитель дирекции ставит задачу: «У меня очень опытные сотрудники, прошли массу тренингов. Главное для нас в предстоящем обучении – сосредоточиться на практической стороне вопроса. Поэтому адаптация содержания должна быть такая, чтобы переклинивало!».

Задаю встречный вопрос о содержательном наполнении кейсов, которые будут предложены участникам для организации в процессе тренинга «близких к боевым» переговорных диалогов. «Готовы ли сотрудники дирекции оказать мне поддержку в их составлении на подготовительном этапе?». «Да, готовы, у нас очень опытные люди, вы только контекст обозначьте», – говорит босс. Ну, думаю, дело серьезное, будем работать душа в душу. Отправляю по почте вот такую схему кейса:

 

 

Вопрос-описание ситуации

Комментарии

1.                   

Участники, действующие лица (стороны, их представители, статус и психологический портрет участников)

 

2.                   

Краткая история взаимоотношений сторон (на каком этапе развития отношений состоялись данные переговоры)

 

3.                   

Интересы и цели сторон на переговорах

 

4.                   

Повестка переговоров (что обсуждалось или предполагалось обсудить), краткое описание хода (динамики) переговоров

 

5.                   

Какие стратегии и приемы (методы влияния), какие аргументы использовались (или планировались к использованию) сторонами на переговорах?

 

6.                   

Итоги переговоров (резюме, удовлетворительный «сухой остаток»)

 

7.                   

Анализ действий нашей стороны. Для проблемных переговоров: с какой проблемой (трудностью) мы столкнулись?

 

8.                   

Что еще важно отметить в данных переговорах (на Ваше усмотрение)?

 

 

Также прошу прислать минимум три варианта (группа большая – 15 участников): либо диалоги с потенциальными клиентами из различных отраслей бизнеса, либо диалоги в разрезе (позитивные переговоры, нейтральные переговоры, проблемные переговоры). Варьируется предмет обсуждения, а отрасль бизнеса не меняется.

По мере приближения даты тренинга я позволял себе все настойчивее «теребить» своих помощников по литературной части. Но потянулись тоскливые дни ожидания. Это привело к тому, что задача была последовательно делегирована на безотказный уровень исполнения. Сухой остаток: ассистент отдела, проинтервьюировав нескольких сотрудников, слепил всего один хороший, добротный кейс.

На мой резонный вопрос о других двух кейсах последовал обезоруживающий ответ: «Босс сказал, чтобы вы сами дописали: "клиент настроен агрессивно"; "клиент настроен нейтрально"; "клиент настроен позитивно". Так из одного кейса получится три». Мои попытки объяснить, что тренинг – это ни разу не театр и что подобное варьирование бессмысленно, ни к чему не привели. В итоге мне пришлось самому проявить навыки доброжелательной настойчивости и организовать повторную встречу с руководителем, хотя он и говорил, что все это лишнее: "Разберемся как-нибудь уже на тренинге, война план покажет". Мы встретились снова, и мне удалось собрать дополнительную информацию для двух недостающих кейсов. Хотелось, чтобы все прошло, как говорится, на высоком профессиональном уровне.

Два мира

К чему я все это? К тому, что принципы и традиции тренингового дела в России разительно отличаются от таковых на Западе. По крайней мере, в том виде, в каком они описаны в умных западных книжках. В этом меня убеждает многолетний опыт работы. Комментирую по пунктам:

·  В теории для каждого участника тренинга должен быть составлен план улучшения качества работы (описание разрыва между нынешним исполнением и ожиданиями организации), но такое встречается у нас редко.  

·  Конечно, линейных менеджеров следует привлекать к разработке курсов, но в наших условиях это удается весьма нечасто.

·  Ясно, что для определения ключевых целей обучения до тренинга не помешал бы предкурсовой брифинг, но такое у нас почти не встречается.

·  Подготовка дневника обучения (ожидания участника, роль босса, роль тренера и т.п.)? Не видел ни разу.

·  Поддержка программы тренинга (босс должен оставить своего сотрудника в покое на время тренинга)? Почти нереально.

·  Брифинг по итогам обучения? Очень редко.

·  Организация информационных встреч после тренинга? Бывает.

·  Вознаграждение за новый стиль поведения? Не знаю, делает ли подобное кто-нибудь.

Недавно меня строго отчитали. Менеджер по обучению и развитию персонала крупной западной компании, недавний выпускник хорошего европейского MBA, упрекнул меня, а точнее – мое коммерческое предложение, в «слабом анализе потребностей в обучении» и «недооценке процесса оценки эффективности обучения». Я мысленно грустно улыбнулся в ответ – работаем в предлагаемых обстоятельствах, но при этом держим в уме западные стандарты и не теряем оптимизма. А идеалистам я искренне желаю успехов. Так победим!