Анна Литвинова, коуч, бизнес-тренер, генеральный директор Центра HR технологий «Персона Грата»

С недавних пор вопрос о том, нужен ли коучинг бизнесу, практически не стоит. Куда важнее понять, каким образом использовать эту технологию. Прежде чем ответить на этот вопрос, подумайте, что организация должна получить в виде результата, и для чего ей нужен коучинг. Ответив на эти два важнейшие вопроса, можно двигаться дальше.

Существует несколько путей внедрения или применения коучинга в организации.

Первый  - это работа с внешними профессиональными коучами. Как правило, этот подход используют для работы с руководителями высшего управленческого звена в силу высокой стоимости и уровню сложности работы с клиентом.

Основными запросами при работе с топ-менеджерами обычно являются работа со стрессом, баланс жизни и работы, прояснение целей и задач для дальнейшего движения вперед. Уровнем ниже часто необходимо прорабатывать вопросы связанные с развитием компетенций Лидерство, Коммуникация, Инновации, Стратегическое мышление. На уровне среднего управленческого звена помимо вышеперечисленных часто добавляется запрос, связанный с развитием карьеры и основных управленческих компетенций.

Помимо развивающей задачи коучинг прекрасно справляется с задачей поддержки, адаптации сотрудников к изменениям, а также управления изменениями в период серьезных перемен внутри организации. Если обратиться к Википедии, то трактовка этого термина следующая: «Управление изменениями - это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние».

Целью управления изменениями является улучшение результатов бизнеса, максимально эффективное использование человеческих ресурсов, и наличие четких конкурентных преимуществ организации. Очевидно, что в это непростое время руководители компании сталкиваются с новыми вызовами, от них требуются новые нестандартные решения и идеи. Коучинг руководителей в период проводимых изменений помогает им эффективно справляться с такими негативными факторами, как сопротивление сотрудников к изменениям, конфликты в коллективе, медленное или формальное внедрение изменений, разделение персонала на «мы» и «они» и т.п.

Второй путь – обучение внутренних коучей, например, сотрудников службы HR. Основная цель – повысить компетентность HR-специалистов с точки зрения развития навыков коммуникации с линейными менеджерами, а также проведениф ими коуч-сессий с линейными менеджерами. Здесь есть свои плюсы и минусы: безусловно, навыки коучинга помогают HR-специалистам выйти на другой уровень общения с линейными менеджерами, помогая установить более эффективные взаимоотношения на уровне партнерства, и вместе с тем, далеко не все вопросы можно проработать с внутренним коучем. Причины кроются не только в страхе «коучи» выявить какие-то нежелательные факты или собственный уровень некомпетентности, но и в ограниченности контекстом организации, где работает сам внутренний коуч. Внешний коуч, не задействованный во внутренней корпоративной культуре и политике, не только независим, но и способен помочь под другим углом увидеть происходящее и помочь в этом своему клиенту.

Третий путь – обучение менеджеров применению коучингового подхода в управлении. Или говоря другими словами, обучение руководителей коучинговому стилю управления.

Управление в стиле коучинг позволяет постоянно держать сотрудников «в тонусе», повышать их профессиональный уровень, уметь быстро реагировать на внешние и внутренние изменения.

Принято считать, что руководитель, как лидер, должен уметь вести за собой команду, беря на себя роль ведущего. В современной концепции лидерства понятие лидер имеет несколько иной толк. В новых экономических условиях очень важно иметь сильную команду,  каждый член которой способен принимать решения, нести за них ответственность, иметь проактивную позицию и осознанно подходить к своему делу. Коучинговый подход очень хорошо решает эту задачу, так как поощряет самостоятельность и инициативность, позволяет выработать у подчиненных осознанность в своих действиях, ориентацию на результат и ответственность за него.

Используя этот стиль управления, руководитель выступает в роли коуча для своих сотрудников. Руководитель не просто ставит цели и задачи, а интересуется, каким образом сотрудник намерен решать эту задачу, каково его видение относительно сложившейся ситуации и вариантов ее разрешения. Одно из очень важных качеств менеджера-коуча — это умение слушать и задавать, побуждающие подчиненного активно мыслить, «сильные» вопросы, не предлагая готовых решений.

Четвертый путь – командный коучинг. Вопрос слаженной командной работы сотрудников, направленной на достижение общего результата, а не только к своему личному успеху, стал актуальным для многих организаций самых разных сфер бизнеса.

Отличает командный коучинг то, что он проводится не с одним клиентом, а с группой людей, занятых одной деятельностью, преследующих одну общую цель. Это может быть как проектная команда, так и постоянный коллектив, являющийся каким-то подразделением организации.

Целью командного коучинга является сплочение коллектива, повышение производительности труда, создание единого видения корпоративных целей и ценностей, повышение степени вовлеченности работников в жизнь компании. Исследования показывают, что производительность вовлеченных сотрудников, активно участвующих в жизни компании, на 26% выше.

Применение коучинга в организациях в разных видах находится сегодня на подъеме. Последние исследования показывают, что все большее число руководителей и менеджеров компаний пользуются коучингом, чтобы лучше понять себя, повысить эффективность работы, лучше осознать свои цели и уменьшить стресс.

Журнал "Штат", 6/2012