Ольга Лосева,
исполнительный директор Стокгольмской Школы Экономики в России, EMBA

В последнее время коучинг стал популярнейшим трендом в бизнес-среде – так же, как в свое время – «лидерство», чуть позже – «командообразование».  Организации  очень многое приобрели от практик и теорий, связанных с этими понятиями, но, вместе с тем, есть и оборотная сторона медали. В момент наивысшей популярности понятие начинает использоваться без учета цели и определения необходимости, и, увы, часто девальвируется. Примерно также, как «все» читали Бегбедера или Дэна Брауна, а те, кто не читал – чаще всего,  утверждали, что это дурной вкус , и им не подходит.

Так же, как любая мода,  увлечение  бизнес-коучингом возникло не на пустом месте. В  организациях, стремящихся выжить и развиваться в современном высококонкурентном и высокотехнологичном мире, уже давно возникло понимание того, что основной капитал, который позволяет быстро меняться и перерабатывать информацию себе на пользу – это капитал человеческого разума.  И его надо правильно использовать – стремление превратить «персонал» в машину, четко выполняющую точно сформулированные приказы, больше не работает. Тем более, что формулировать приказы приходиться тоже людям.  Коучинг позволяет «очеловечить» организации, почти превратившиеся в автоматы,  где все стандартизовано – от рабочих мест до механизмов мотивации, и где абсолютно не учитываются индивидуальные особенности сотрудника, а поэтому и не удается использовать  его преимущества и талант.

Не могу не отметить, что, в отличие от многих других методов работы с людьми (не буду использовать слово «персонал»), впрямую перенесенных  из Европы, а чаще – США, на российскую почву, коучинг  у нас прижился очень естественно. По двум причинам. Во-первых, он отвечает извечной российской склонности к рефлексии и потребности «излить душу». Моя практика несравнимо более интересна, жизнеспособна и результативна, чем практика моих шведских и английских коллег, с которыми я работаю в тесном контакте. Как минимум, мне значительно проще установить партнерские взаимоотношения с клиентом. Вторая причина – коучинг, как ключ к замку, подходит к общей проблеме организаций, работающих в России – прекрасные профессионалы, способные люди работают эффективно, выполняют поставленные задачи, но… уклоняются от ответственности и не стремятся проявлять инициативу.  Рассуждения о причинах выходят за рамки этой статьи, но факт в том, что коучинг, позволяя человеку найти собственные решения, как раз и помогает добиться пресловутой «вовлеченности», а значит – приносит организации новые эффективные решения.

По сути, коучинг, вне зависимости от используемых методик, - это изложенная простыми словами мудрость  эффективного человеческого общения.  «Всего-навсего» нужно внимательно выслушать собеседника, услышать и задать правильные вопросы, которые позволят ему понять, где его проблема, и как он может ее решить наиболее приемлемым, эффективным для него способом. Или осознать, что проблемы вообще не существует.  Эффективность организации повышается в десятки раз! При наличии, впрочем, нескольких условий.

Во-первых, и это понимает большинство организаций, коучинг – не панацея. Сложнее понять, где, когда, и в каких объемах его можно и использовать.  Во-вторых, человек должен быть готов к переменам и открыт к совместной работе. Возьмусь утверждать, что навязанный свыше коучинг не работает. Или работает формально – в конце каждой сессии делаются выводы, определяются задачи к исполнению на следующий период… те, которые сотрудник давно для себя наметил, в лучшем случае, систематизированные.

Я придерживаюсь определения коучинга, данного Майлсом Доули: «Коучинг – это искусство добиться того, чтобы работа была сделана эффективно, и одновременно способствовать развитию сотрудников».

Подобный подход работает в случае, когда организация ставит перед своим сотрудником и коучем конкретную задачу.  Для организации имеет смысл рекомендовать коучинг топ-менеджерам, руководителям  групп – в периоды быстрых изменений, при переводе на новую позицию, в стрессовые моменты, требующие большой концентрации.

В компаниях сейчас существует и другой подход – постоянная команда коучей регулярно работает со всей командой менеджеров. У меня нет оснований оценивать эффективность  такого подхода - но за такие заказы мы не беремся – прежде всего, потому, что для СШЭ коучинг – лишь часть сервиса, помогающего развитию организации клиента, основой которого является обучение бизнесу и постоянному совершенствованию.

В  практике СШЭ – два направления работы с коучингом. С имеющимися у нас ресурсами мы можем и стремимся обеспечить либо индивидуальный подход, либо обучение групп руководителей коучинговому подходу в управлении.

В рамках работы с нашими корпоративными клиентами, среди которых – крупные российские и зарубежные компании,  мы предлагаем  индивидуальный коучинг для руководителей. Чаще всего, хотя и не обязательно,  это не отдельный сервис, а часть программы. Создавая специальные образовательные программы для компаний, мы стараемся работать вместе с ее  руководством, чтобы максимально точно определить, какие именно области бизнес-знаний необходимы для достижения целей организации, а также какие формы и методы  обучения и фасилитации больше всего подойдут  данной организации. Очень часто к нам обращаются компании в период изменений – структурных перемен, выхода на новые рынки , слияний и поглощений.   В такие периоды коучинг помогает руководителям найти наиболее эффективный путь к решению поставленных перед ним задач.  К тому же, нам неоднократно удавалось определить во время коучинг-сессий, как именно нужно формулировать задачу перед командой менеджеров среднего звена, и что можно сделать совместно для их развития, чтобы им помочь эту задачу выполнить.   Если мы выходим на такой уровень взаимодействия с компанией, мы проводим не только индивидуальные сессии, но и групповые фасилитации по вопросам стратегии, организационных изменений.

У нас в Школе не такой большой опыт этой работы, но я давно общаюсь с коллегами и работаю с руководителями разного уровня, и вижу, как изменилось  восприятие коучинга за последние пару лет. Стоило только попробовать…  Раньше наблюдались три основных типа  реакции со стороны руководителей, которым организация рекомендовала пройти курс:

- противостояние («Я, что, сам не справляюсь?», «Мне этого шарлатанства не нужно, у меня и так нет времени»);

- ожидание «чуда», трюка;

- ожидание конкретных советов,  смешение ролей коуча и ментора.

Сейчас, пожалуй, произошли два основных изменения – руководители и HR-менеджеры научились более правильно объяснять, что такое коучинг, и зачем он нужен, к тому же, многие топ-менеджеры уже прошли курс коучинга и делятся опытом. Чуда и советов, правда, по-прежнему ждут, зато почти нет реакции первого типа.   Хотя бы потому, что люди поняли – у них появилась возможность периодически поговорить о себе, и даже простое озвучивание своей рабочей ситуации  способно снять напряжение, уменьшить уровень стресса, отпустить  мышление на свободу – так, что решения приходят сами собой – во время сессии, или после нее.  Один из моих партнеров ( я предпочитаю называть своих клиентов партнерами, ведь коучинг – совместная работа) сказал, что самым большим открытием наших сессий для него стало понимание того, что тупиковых ситуаций не бывает. Если ты оказался в тупике, можно перелезть через забор, вернуться обратно, постучать в соседнюю дверь, в конце концов. Главное – понять, что ты там ищешь.

Другое направление нашей  работы – это преподавание коучингового подхода в управлении, около полутора лет назад мы начали делать это как на наших программах ExMBA, так и на корпоративных программах.

И вот здесь мы чаще всего сталкиваемся с сопротивлением.  Самые частые возражения – у меня нет времени на  «это», это не сработает в российской организации, мне надо издать четкий приказ и добиться исполнения. Мы всегда уделяем время объяснению места и роли такого подхода в руководстве, и, тем не менее, всегда до 30% участников группы не готовы принять его. Увы, основная причина неприятия в том, что многие руководители не готовы смириться с тем, что они должны слушать подчиненного.

Для того, чтобы организация получала от коучинга ожидаемый эффект, руководителям стоит помнить и объяснять сотрудникам, что коучинг  – лишь  одна из трех основных  ролей, в которых успешному руководителю приходится выступать (рис 1).  И необходимость в коучинге потому и возникла, что для управления современными людьми недостаточно приказов и вдохновляющего влияния лидера  –  люди последних поколений самодостаточны, авторитет организации и руководителя для них существует, пока их цели и ценности совпадают.  Таким людям важно понять свою роль, принять ее и ответственность за выполнение задачи. Для этого и предназначен коучинг.

Рис 1. Источник - Myles Downey. Effective coaching

Иными словами, руководитель выступает в роли лидера, когда определяет цель и объясняет ее привлекательность. В роли менеджера-контролера, когда ставит четкие  задачи на пути ее достижения,  и в роли коуча, когда помогает сотруднику понять, как он будет двигаться к выполнению задач и достижению цели .

Существует понятие организации с коучинговой культурой. Организации, в которой каждый сотрудник может рассчитывать на то, что вышестоящий менеджер, или коллега, выслушают его, услышат и помогут принять правильные решения. На данном этапе нашего развития – это лишь понятие, воплотить его в жизнь могут только небольшие и интеллектуально развитые компании. В СШЭ мы стремимся к созданию такой культуры, это работает, и я могу точно утверждать, что каждый сотрудник сознательно несет ответственность за свою работу.

Надеюсь, когда-нибудь культура коучинга станет общей практикой в компаниях. А пока  можно стремиться вносить элементы такого подхода в работу организации – на этапах регулярных оценок («ассесмента»), при определении направлений карьерного роста, в ходе работы над сложными проектами.  В этом мы с удовольствием поможем.

Журнал "Штат" 6/2012
Иллюстрация: Оксана Гривина