Анна Паршина, Начальник управления счастья сотрудников, компания ENTER

 

Какие основные потребности и страхи есть у нового человека, который приходит в новую компанию? Именно этим вопросом мы задались, когда стали строить систему адаптации в компании ENTER.

1.       Приду – будет непонятно, куда идти, кто встречает, во что одеваться.

Потребность – в наставнике.

2.       Где я буду сидеть, будет ли рабочее место сразу?

Потребность – в комфорте.

3.       Коллеги будут недружелюбны.

Потребность – в общении, дружелюбии, открытой атмосфере.

4.       Непонятно, к кому и по каким вопросам обращаться.

Потребность  в знании организационной структуры, процессов, функционала конкретных людей.

5.       Компания такая большая, какие у нее планы, какие правила?

Потребность – в знании планов компании, стратегии развития, корпоративной культуры.

6.       Просто страшно, примут ли меня.

Потребность – в принятии.

7.       Непонятно, с чего начинать.

Потребность в четкой постановке задач.

А что важно для компании?

1.       Чтобы сотрудник максимально быстро приступил к работе.

2.       Почувствовал контекст, философию, ценности.

3.       Быстро стал выдавать нужный результат.

4.       Был вовлечен.

5.       Наладил рабочие связи.

На стыке потребностей компании и нового сотрудника мы разработали свою систему. Итак, наши советы.

Совет 1. Вовлекай «дедов»

Первая программа, с которой мы начали, - это «Путь силы». Идея простая: каждого новичка встречает не сотрудник отдела кадров, а человек, который работает в компании давно и сможет рассказать все и про историю, и про ценности, и про цели, а также познакомить с разными людьми и проявить заботу. Общими усилиями родилось название «Путь силы»: старички превратились в ДжеДАев, а новички в ПаДАванов по аналогии со знаменитыми «Звездными войнами» Лукаса.

Что представляет собой «Путь силы» сейчас?

1. 80 ДжеДАев.

2. ДжеДАи работают в паре.Пара обычно представляет собой сотрудников разных функций, чтобы новичку было полезнее и интереснее.ПаДАвана назначают тоже из другого функционального подразделения. Делаем мы это для того, чтобы максимально расширить круг знакомств нового сотрудника.

3. Изначальная нагрузка на ДжеДАйскую пару  была очень высокая – 3-5 новых сотрудников в месяц.Сейчас мы вышли на уровень 2 новичка в месяц. Чтобы представить объем «работы» - на встречу новичка уходит как минимум 1,5-2 часа рабочего времени плюс дополнительная поддержка в виде совместных обедов.

Встреча нового сотрудника в первый рабочий день. Слева и справа на фото – джедаи Павел Болотинский и Мария Копанева

4. ДжеДАи за день до выхода высылают своему ПаДАвану приветственное письмо, звонят, договариваются о встрече. В день выхода знакомство начинается с ряда технических процедур – экскурсия и сдача документов в отдел кадров, оформление корпоративного тарифа мобильной связи, получение компьютера в отделе информационных технологий, оформление пропуска в службе безопасности. Вся «процедура» проходит по чек-листу, хотя опытные ДжеДАи уже свободно ориентируются в том, что и как надо делать.

Кадр со специальной фотосессии джедаев, на фото – джедаи Алексей Шабловский, Павел Буланкин, Денис Косенков

Затем ПаДАвана ждет или просто разговор в переговорной, или завтрак в близлежащем кафе, все об одном – презентация компании, рассказ о том, как мы развивались, с чем сталкивались, какие у компании планы, как будет проходить адаптация, о нашей философии, ценностях.

5. В течение всего испытательного срока ДжеДАичасто встречаются с ПаДАванами, интересуются делами, обедают и простообщаются.

6. ДжеДАи выдают атрибутику новичкам: настольную книгу «Доставляя счастье» Тони Шея о корпоративной культуре компании «Заппос», фирменные ретракторы для пропуска и визитки новичка.

Сейчас быть ДжеДАем – почетно.Эта программа – фирменный знак нашей системы адаптации.

Совет 2. Организуй

На одном энтузиазме, даже несмотря на высокую вовлеченность, систему не построишь. 

По опыту, воодушевления людей на реализацию даже самой зажигательной идеи хватает несколько первых месяцев или и того меньше - до первой системно возникающей трудности. Именно поэтому мы создали отдел вовлечения сотрудников.

Кто там есть и чем они занимаются?

· организация рабочих мест новичков;

· украшение рабочих мест сотрудников воздушными шарами HAPPYNEWWORK;

·  администрирование программы «Путь силы»;

· администрирование программы «Полевые стажировки» (но об этом позже);

· поддержка новых сотрудников;

·  коммуникации –POSM, ENTER-радио, корпоративный портал;

· организация процесса обратной связи по проектам и отработки обратной связи соответствующими подразделениями;

· проведение ENTER-тренинга и Песочницы (подробнее о них дальше);

· курирование адаптационных КПЭ;

· а также все стандартные функции бэк-офисного подразделения: документооборот, составление отчетности, ведение бюджета.

Сотрудницы отдела вовлечения – лицо компании для каждого нового сотрудника. Именно они являются носителями ценностей и нашей философии.  Задача непростая – сотрудники должны быть в формате на 100%, не только разделять, но и активно проявлять ценности. Именно таких девчонок мы и набрали.Доказательством того, что мы не ошиблись в подходе, служит то количество комплиментов и подарков, которое они получают каждый день!

Совет 3. Удивляй

Мы задали амбициозные цели по скорости доставки и качеству сервиса. Мы делаем wow для клиента. Клиенториентированность для нас – это не пустой звук. Делать wow –наше кредо. Именно этот подход мы транслируем на рынок, в том числе и на рынок труда – и внешний, и внутренний.

Наш новичок тоже удивляется. Приятно удивляется.

Чему?

На входе в офис висит доска, на которой мы приветствуем наших новых сотрудников и мелом пишем фамилию и имя.

Новая надпись на приветственной доске – новый сотрудник в Enter

На рабочем месте новичка встречают брендированные воздушные шарики и чемоданчик новичка, в котором есть адаптационная книга, канцелярские принадлежности, книга «Доставляя счастье», фирменные ретракторы, пустые визитки, в которые можно вписать свою новую должность.

Мы создаем wow-атмосферу с первого шага нового сотрудника в компании.

Совет 4. Погружай

Погружай в философию и корпоративную культуру. Новому человеку должно быть сразу понятно, куда он попал, чего от него ждут.

Как мы решаем эту задачу? Как обычно, комплексно.

1. ДжеДАи рассказывают о компании и на собственном примере показывают, как мы живем.

2. На внутрикорпоративном портале ЯКоманДА есть специальный раздел. Многие руководители мониторят активность сотрудников, своевременно комментируют спорные посты, разъясняют позицию компании, акцентируют внимание на ценностях компании. В ENTER очень много внутренних программ и конкурсов, направленных на поддержание знания о корпоративной культуре, ценностях и философии компании. Каждый новый сотрудник видит, что это не пустые слова. Компания действительно живет в своей философии и ориентирована на командность, достижениеобщих целей и ценностей.

3. Трудно пройти мимо ярких POSM с ценностями, наклейками на компьютер, значкамина груди коллег, не спросив, зачем это и как можно их получить.

4.Стандартную процедуру вовлечения сотрудников под названием Welcome-тренинг мы превратили тоже в особое мероприятие. НашENTER-тренинг состоит из нескольких частей.

Первая часть посвящена знакомству. На каждом тренинге у нас собирается 40-50 человек, благодаря этому мы добиваемся основной цели – максимально перезнакомить новичков друг с другом.

Далее обязательно один из руководителей презентует компанию: рассказывает об истории, стратегических планах, планах развития, рассказывает о философии и ценностях компании.

Затем мы играем в игру ENTERland, в ходе которой каждый новичок презентует свое подразделение-  чем оно занимается, каким образом приносит счастье клиенту.

Одной из важных задач является упражнение по целеполаганию и финальному расчету КПЭ виртуального подразделения. Денежный вопрос всегда очень сложный, мы стремимся сделать систему расчетов максимально прозрачной, чтобы каждый сотрудник понимал, из чего складывается премиальная часть, как каждое подразделение вносит вклад в общий результат компании.

И, наконец, после обеда новичков ждет незабываемое упражнение – Песочница. Не скрою, подсмотрели мы его в американской компании Zappos, которая славится своей уникальной корпоративной культурой. Мы модифицировали эту игру следующим образом. После обеда каждый новичок получает дорожную карту, где указаны несколько сотрудников, без указания должности и отдела, и несколько вопросов-подсказок, ответы на которые он должен получить. А дальше – вперед!В течение двух часов необходимо найти сотрудника, познакомиться, задать вопросы, пообщаться. А потом прийти и рассказать о своем путешествии.

Таким образом, мы решаем вопрос вовлечения и новичков, и старичков в командную работу, стимулируем кроссфункциональные связи, да и просто вносим фан.

5. Стажировки

Ключевая часть нашей адаптационной программы – полевые стажировки. Суть стажировок проста: каждый новый сотрудник работает 4 дня во фронт-подразделениях компании. То есть фактически один день работает продавцом –консультантом, оператором контакт-центра, специалистом доставки, специалистом сервисной службы F1. Для чего мы это придумали?

Основной бизнес-культурой компании является клиенториентированность. Все, что мы делаем, направлено на создание wow для клиента. Наша задача, чтобы каждый сотрудник компании понимал и принимал эту философию, на деле прочувствовав, как это – работать напрямую с клиентом.

Кроме того, каждая розничная компания так или иначе сталкивается с проблемой разделения, барьера бэк- и фронт- офиса. Пусть даже эта водораздельная линия проходит только в уме, но любая разделенность работает против команды, а значит, против целей компании, против прибыли, против клиента.

Программа стажировок показала настолько позитивные результаты, что сегодня по указанию генерального директора, Сергея Румянцева, через эту программу должны пройти все сотрудники компании, проработавшие в ней с самого основания и до запуска программы стажировок в декабре 2011 г.

Совет 5. Мотивируй и контролируй

Мероприятий, которые мы проводим с новичками, много. Мы погружаем в культуру, мы учим, даем работать с клиентами. В целом, на 1 нового сотрудника приходится примерно 40-50 часов адаптационных событий. В условиях стартапа, когда не хватает человеческих ресурсов, а работы как раз хватает, руководители скрепя сердце «отдают» сотрудников. Поэтому мы подошли ответственно к мотивации как новичков, так и руководителей. Что мы для этого придумали?

Лучшие стажеры месяца на завтраке с Сергеем Румянцевым

Лучшие новички по результатам прохождения испытательного срока завтракают в одном из лучших кафе города с генеральным директором ENTER Сергеем Румянцевым. Первые результаты поразительны. Это вдохновляет новичков, заставляет их более ответственно относиться к адаптационным мероприятиям, достигать высоких результатов.

 Как мы определяем лучших? У нас есть чек-лист на каждое мероприятие. Во-первых, необходимо пройти все мероприятия: 4 стажировки, ENTER-тренинг, выходное тестирование. Во-вторых, набрать наибольшее количество баллов по чек-листу за каждое мероприятие. Оценку производят курирующие сотрудники и клиенты. Например, удовлетворенность клиентов доставкой мы проверяем с помощью happycalls клиентам, а качество стажировки в контакт-cENTER проверяют наставники внутри. С выходным тестированием все прозрачнее – по результатам работы второго месяца сотрудник получает ссылку на прохождение теста в автоматизированной системе, заходит под своим логином и паролем и в течение определенного времени заполняет опросник. Вопросы связаны с историей компании, корпоративной культурой, ключевыми преимуществами и бизнес-процессами, ассортиментом и условиями работы. Знать ответы на эти вопросы должен каждый сотрудник компании, это залог успеха.

Итак, звездный завтрак вдохновляет. А что мотивирует? Мотивирует адаптационный КПЭ!

Адаптационный КПЭ с 20%-м весом – для сотрудников на этапе адаптации, то есть в первые 2 полных календарных месяца испытательного срока.

В первый месяц подсчета адаптационного КПЭ учитываются такие показатели как:

- прохождение ENTER-тренинга;

- полное прохождение полевых стажировок.

Во второй месяц подсчета адаптационного KPI учитывается процентный показатель выполнения выходного тестирования.

По результатам внедрения вовлеченность в программу адаптации выросла в три раза в первый же месяц. Сотрудники сами контролируют свои оценки, дисциплина также выросла в разы, обратная связь от руководителей программ стала более позитивная и качественная. Средний процент выполнения адаптационных КПЭ находится на уровне 95%. Таким образом, данное изменение в системе оплаты труда не только не демотивирует, но и позволяет управлять процессом адаптации и реально вовлекать сотрудников.

Совет 6. Общайся

Ключевым элементом программы является обратная связь. Мы собираем обратную связь от ПаДАванов и ДжеДАев, от руководителей. Что нам важно?

1.Отношение к каждой из программ;

2. В чем польза;

3. Какие есть советы по улучшению;

4. Что нравится/не нравится;

5. Как улучшить работу с клиентом во фронт-подразделениях;

6. Да и просто разговариваем!

Зачем нам это?

Если для клиента окно в компанию – это фронт-подразделение, с которым он взаимодействует (розница, специалист контакт-центра, специалист по доставке или сервисной службы), то именно наша служба после рекрутеров – первое окно для новых сотрудников, своеобразный инкубатор. Мы обязательно должны быть носителями ценностей, создавать систему открытости, показывать всем, как выстраивать отношения, улучшаться и взаимодействовать, быть примером открытости.

Как мы это реализуем?

· Постоянно спрашиваем людей;

·  Проводим онлайн-опросы;

· Создали ветки обратной связи на портале по всем программам;

·  Исправляемся и говорим об этом;

· Мотивируем людей писать нам, спрашивать нас;

· Создали электронный ящик, где можно получить ответы на вопросы в режиме 24/7.

В чем польза для бизнеса?

Мы собираем регулярную обратную связь по результатам каждого дня стажировки сотрудника во фронт-подразделениях. Каждый день мы получаем по несколько отзывов на внутрикорпоративном портале, как богатых впечатлениями от нового опыта, так и полных конструктивными предложениями по усовершенствованию работы с клиентами.

Такой способ обмена информацией путем корпоративного портала – самый верный путь решения многих бизнес-вопросов, в этом мы уже убедились. На каждый отзыв новичка в течение одного-двух дней отвечает либо  руководитель подразделения, либо ответственное лицо – и основные вопросы или предложения стажеров» всегда находят отклик – они или берутся в работу, или доказывается их нецелесообразность.

Так, «свежий взгляд» на работу фронт-подразделений сразу делает новичка полноценным сотрудником, готовым и решающим бизнес-задачи.

Совет 7. Считай

Сложно представить современный бизнес без развернутой системы аналитики.

Показатели, которыми мы управляем:

·         Время на организацию рабочего места;

·         Нагрузка на ДжеДАя (человек/месяц);

·         Количество принятых сотрудников/нагрузка на фронт-подразделение во время стажировки;

·         Эффективность нового сотрудника (средний КПЭ помесячно);

·         Вовлеченность в программы адаптации (% участвующих в программе от общего количества принятых);

·         Поток проходящих стажировки помесячно;

·         Количество сотрудников, прошедших испытательный срок;

·         % сотрудников, получивших обратную связь по результатам испытательного срока от руководителей;

·         % уволенных с испытательного срока сотрудников помесячно с разбивкой по причинам.

Динамика по этим показателям позволяет нам:

1.Менять способ коммуникации, если динамики нет;

2. Действовать в том же направлении при положительных результатах;

3. Придумывать и реализовывать новые проекты, направленные на управление этими показателями.

В заключение хочу сказать, чтобы добиться wow-результата, нужно вкладывать wow-усилия. Чтобы персонал заработал в полную силу, влился в коллектив, был счастлив, нужно, чтобы работала система. Система – это комплексный подход, последовательность и постоянные улучшения. Мы ее создали. И движемся вперед, к счастью сотрудников!

 

На все вопросы c радостью отвечу по почте - anna.parshina@enter.ru. Более полно тема «Адаптации» будет раскрыта в книге «Все о внутренних коммуникациях», которая выйдет в свет осенью 2012 года.