Ольга АКСЕНОВА, руководитель отдела персонала торговой компании "Веста Альфа"

Нередко в управлении компанией участвует не один  (как указано в штатном расписании), а два руководителя. Оставим те счастливые компании, которые в этой ситуации смогли найти правильный вектор управления, руководители заняли свои ниши и работают в симбиозе. Речь о тех организациях, где это сделать не удалось.

Чем отличаются неудачные управленческие схемы?

Начнём с персонала. Первая проблема, с которой сталкиваются новые сотрудники в таких компаниях, – противоречивые указания. Получив распоряжение от одного руководителя, сотрудник спешит его выполнять, но вызывает гнев другого руководителя, для которого эта задача не была приоритетной или выполнялась вразрез с его видением и пониманием. Такие противоречия перерастают в конфликт, в котором страдающей стороной становится исполнитель. Конфликт часто выплёскивается в эмоциональные обсуждения в показательном (с размахиванием рук) падеже. Или другой вариант - игнорирование поручений. Эта карта разыгрывается старыми сотрудниками. Когда подчинённый понимает, что задание может вызвать бурю негодования с другой стороны баррикад, он «замыливает», откладывает работу на потом. Глядишь, рассосётся само. У менее стрессоустойчивых сотрудников начинается дезорганизация труда. Попав в ситуацию неопределённости, они не понимают, что делать и куда бежать.

Вторая проблема – расстановка приоритетности задач. Речь про задачи, которые необходимо сделать в сжатый срок, их несколько, и они поступили от разных руководителей одновременно под грифом «сверхсрочно». В данной ситуации не важно, в каких отношениях находятся между собой поставленные задачи, хотя бывают разные вариации. Важно, что и один, и другой руководитель ждут их исполнения. Естественно, что два дела одновременно один и тот же человек делать не может. Он либо перескакивает с одного на другое, поддерживая уровень выполнения обоих примерно одинаковым, либо делает их последовательно. В любом случае будет сдвиг по времени. В такой ситуации  руководителям, ожидающим от подчинённых выполнения несколько дел одновременно с эффективностью, поражающей воображение, рекомендую почитать книгу Дейва Креншоу «Миф о многозадачности». Несколько цитат:

«Мозг не способен делать эффективно две вещи одновременно».

«Мозг во многом похож на компьютер. На вашем рабочем столе может быть открыто несколько окон, но думать вы в состоянии только об одном за раз».

«Какими эффективными вы ни были в переключении между задачами, вы всё равно работаете менее эффективно, чем могли бы делать это другим способом. У вас уходит гораздо больше времени на выполнение той или иной работы, чем у людей, которые концентрируются всего лишь на одном требующем внимания действии за один раз».

Третья проблема – затягивание принятия решения. Со стороны руководства в таких компаниях практикуются серьёзные сдвиги по срокам принятия решений. Документы сначала смотрит один руководитель, потом другой. Иногда они могут договориться между собой сразу, но могут и отложить принятие решений на потом или начать длительные переговоры по целесообразности предложенных инициатив. А подчинённые находятся в состоянии ожидания, ставят на hold своих контактёров, откладывают встречи с клиентами, продлевают сроки обратной связи с партнёрами и получают от них полный букет негатива, вызванный нарушением аксиомы любого бизнеса:  «если ты стоишь на месте, значит, ты идёшь назад».

Для самих руководителей ситуация также обстоит не лучшим образом. Чтобы выглядеть в глазах персонала на высоте с точки зрения чёткости и грамотности управленческих решений, приходится обучаться приёму «перевода стрелок». Искать виноватых внутри своего микрообъединения, за пределами действия эффекта управленческого «Горыныча».

Ещё один распространенный приём, используемый в таких управленческих системах – сталкивание сотрудников лбами.  Этот приём не может не выработаться, поскольку управленцы прекрасно понимают, какие волны возмущения они вызывают у своих подчинённых, раздавая противоречивые указания. Вывод конфликта на другую орбиту для таких управленцев равнозначен сохранению своего лица.

Однако чёрный костюм шит белыми нитками. Сотрудники компании всё видят и понимают. Один трёхминутный поход в курилку, и человек упакован знаниями о внутренней корпоративной культуре лучше, чем после многочасового прочтения корпоративных правил, выданных ему при приёме на работу.

Обращаясь к тем руководителям, которые думают, что их психологические приёмы инновационны, секретны и гениальны, хочу напомнить указ Пётра I от 09.12.1709 года: «Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство». Читали или не читали сотрудники таких компаний знаменитый указ, здесь тоже неважно, - по нему живут, интуитивно защищая себя от неприятностей, миллионы подчинённых. Уверяю, ваша компания не исключение. Следовательно, как бы такие руководители не устраивали показательные выступления гениального управления, скорее всего подчинённые их уже вычислили, хотя вида и не подавали.

Работа там, где управляет «Горыныч», идёт не во имя, а вопреки. Энергия, которую можно направить на эффективное решение задач, запускает совсем иные механизмы, не связанные с работой. Всё это подогревает эмоциональный фон, поскольку идёт постоянная накачка негативных чувств и эмоций: страх (сделать неправильно), коварство (рождающее подставы и лицемерие), неуверенность, возмущение, обида.

Руководству кажется, что корпоративный дух выветривается на глазах. Раздражает безынициативность подчинённых, удивляет медлительность исполнения, склонность к саботажу порученных инициатив. На самом деле, корпоративный дух просто модифицируется под сложившуюся ситуацию. Одна проблема порождает другую. Профессионалы не могут и не хотят работать в такой среде. Уходят люди, на которых держатся бизнес-процессы, т.е. увеличивается текучесть кадров. А веер проблем, связанных с текучестью персонала, нам всем хорошо известен. Руководство ищет проблему в плохой работе с персоналом, в итоге болезнь начинают лечить не с того конца.

Знать о проблеме, конечно, не значит её решать. Наверное, есть управленцы, которые не догадываются о том, «как слово наше отзовётся». Но в таком случае и управленцами их назвать сложно. Те, кто специально создают подобные условия, чтобы в мутной воде не была очевидной их профессиональная пригодность, априори не управленцы. Для остальных подобная ситуация не может длиться бесконечно. И её нужно менять, поскольку через некоторое время даже для Василисы Премудрой (суперпрофессионального HR-директора) становится затруднительным найти ниточку, которая приведёт к пониманию истинных причин происходящего.  

Журнал "Штат"