Как в литературе, так и среди практиков, существуют различные мнения о целесообразности формы коучинга, при которой в роли коуча выступает непосредственный руководитель. Опираясь на опыт работы с различными локальными, а также интернациональными организациями на Евроазиатском континенте, хочу обратить особое внимание на неуместность данной модели коучинга, с учетом социальных и трудовых процессов во многих российских компаниях.

Первоначальный подход

Форма коучинга, при которой руководитель выступает в роли коуча собственных сотрудников до сих пор практикуется в англо-американском пространстве. Изначальная идея данной концепции основана на том, что руководитель служит примером подражания и должен курировать своих подчинённых, поддерживая и направляя их в нужном для отдела и компании направлении. Тем самым опытный и хорошо разбирающийся в организационных структурах начальник-коуч способствует интеграции сотрудников и в случае принятия на работу новых руководящих лиц выполняет свою непосредственную роль руководителя.[i]

Аргументы «ЗА»

Преимущество такой модели коучинга налицо: во-первых, начальник, непосредственно руководящий сотрудником, имеет постоянный контакт с ним, что позволяет ему наблюдать и оценивать развитие подчиненного практически непрерывно. В этом случае координация и необходимая корректировка поведения сотрудника происходят в реальном режиме, т.е. без промедления и в пользу компании. Тем самым наличие коучинга, как особой формы диалога между начальником и подчиненным, может служить солидным фундаментом для укрепления и развития их взаимопонимания, а значит, и для улучшения качества сотрудничества в целом. Ведь руководитель, который периодически проводит коучинг со своим подчиненным, имеет возможность понять и осознать его потребности, желания и страхи. В то время, как сотрудник, ощущая позитивное отношение и чуткое внимание к себе со стороны руководителя, готов предоставить своему работодателю существенно больше своих рабочих ресурсов, нежели сотрудник с средним, а значит обычным, уровнем мотивации.

Вторым позитивным аспектом в пользу коучинга в формате «начальник-подчиненный» является наличие так называемой «лакмусовой» функции оценки взаимоотношений между руководителем и его подчинеными. Здесь, прежде всего, имеется в виду тот факт, что если большинство сотрудников отказывается от проведения коучинга со своим руководителем, то такое поведение может быть расценено, как показатель отсутствия доверия к начальнику. В таком случае «отказ» может служить индикатором «несложившихся» отношений между этими двумя сторонами, что, в свою очередь, должно заставить руководство компании подумать о возможных причинах такой неблагоприятной для организации ситуации. При этом любой руководитель поступит крайне опрометчиво, если заставит своих сотрудников в административном порядке явиться к нему на «консультацию». Такая форма не может иметь ничего общего с профессиональным коучингом и больше походит на превышение должностных полномочий. Если же начальник все же воспользуется принудительной формой и заставит сотрудников пойти на «душевный» разговор, то такой шаг вполне может закончиться для него судебным иском, после чего у него будет реальная возможность заняться само-коучингом на срок в 2-3 года.                      

Аргументы «ПРОТИВ»

Что касается недостатков коучинговой модели в формате «руководитель-коуч», то одним из главных аргументов против такой формы коучинга зачастую считается наличие конфликта между обязанностями руководителя, с одной стороны, и его функцией коуча с другой. В данной ситуации положение начальника действительно амбивалентно и вряд ли может быть иным, по той причине, что в его основные формально-юридические инструменты встроены функции взыскания и контроля за соблюдением интересов компании. В таком случае руководитель выступает в роли надзирателя и судьи, который в момент коучинга вдруг предлагает услуги советника и зашитника. Как уже было упомянуто выше, коллегиально-менторская форма коучинга довольно распространена в США, где отношения между сотрудником и его непосредственным руководителем носят более личный характер.[ii] Учитывая культурно-социальные особенности постсоветского пространства, хочу отметить, что культура общения с подчиненными в России и СНГ, в среднем, более директивна и авторитарна, нежели в западных странах. На мой взгляд, многие российские руководители привыкли больше говорить, нежели слушать и слышать своих подчиненных.

Но дело не только в руководителях. По всей вероятности и сами сотрудники российских компаний вряд ли правильно оценят гуманные позывы своего руководителя, который после многих лет авторитарного управления вдруг спустился с пьедестала славы и стал внимательным и заботливым коллегой. Что касается профессионального курирования сотрудника и его трудовой деятельности, то такая форма помощи, которая входит в прямые обязанности руководителя, действительно существует и в России. Однако в этом случае, речь идет о менторстве или административной консультации, но не о коучинге в его современном виде.[iii]

Вторым негативным аспектом может быть отсутствие мотивации со стороны руководителя вступать в длительные  разговоры с сотрудником, который пришел обсуждать не только профессиональные проблемы, но и свои личные переживания. Такая ситуация вряд ли вызовет у начальника большой и искренний интерес, так как его изначальной функцией является координация и развитие подчиненных именно в профессиональных сферах, в то время как многочасовые, эмоционально заряженные беседы о неудачах и негодованиях могут привести к тому, что начальник сам рано или поздно обратится к коучу, а в худшем случае - к психиатру. В этой связи хочу заметить, что разделение между личными и рабочими сферами в реальной жизни не всегда возможно и с психологической точки зрения, зачастую, нежелательно. Ведь человек является существом цельным, а разделение труда и быта - это ничто иное, как искусственное вмешательство со стороны технологов-индустриалистов XX-го века. Кроме этого существуют темы, которые работодатель не имеет права затрагивать в рамках трудовой деятельности, обсуждение которых, однако, может быть необходимым для ясного понимания ситуации или проблемы сотрудника.

Говоря о незаинтересованности руководителя в проведении подобных консультаций со своими сотрудниками, можно предположить, что столь низкий уровень мотивации со стороны российских руководителей зачастую вызван отсутствием финансового поощрения данной деятельности, не говоря уже о нехватке рабочего времени. В большинстве компаний на территории СНГ такая сопроводительная помощь, к сожалению, не рассматривается как важная и необходимая составляющая управленческой деятельности и многие собственники компаний не готовы нести подобные затраты.

Что же касается самого сотрудника, то есть обоснованное опасение, что его готовность обсуждать проблемы личного характера с своим руководителем будет относительно минимальной. При возникновении возможных претензий и недовольства сотрудника, как самой работой так и руководителем, вряд ли работник решится открыто обсуждать накопившееся негодование с лицом, которое позже будет определять его карьерное развитие и финансовое положение. В реалиях многих российских компаний данная проблема может быть особенно ярко выражена, так как отсутствуют эффективные и работающие инструменты оценки трудовой деятельности сотрудников и благосостояние подчиненных зачастую зависит от мнения и нрава руководителя.

Третьим негативным моментом является то обстоятельство, что большая часть руководителей не обладает гуманитарным образованием, что, на мой взгляд, является немаловажным аспектом при выборе профессионального коуча. Ведь по сути, квалифицированный коуч должен обладать определенным  репертуаром психологических навыков и знаний, которые он получил во время своего профессионального обучения и углубил в своей дальнейшей практической деятельности. Если же у него нет необходимой практическо-теоретической базы, то каким образом он будет справляться с нестандартными ситуациями, которые не могут быть описаны даже в научной литературе? Я считаю, что чудес в коучинге не бывает. Просто есть люди, которые знают, и те, которые думают, что знают, как нужно работать с людьми. Последние, как правило, имеют исключительно технический бэкграунд и зачастую придерживаются той позиции, что человеком можно управлять как машиной, главное найти верный алгоритм и знать, где находится красная аварийная кнопка на случай чрезвычайного происшествия. Такие руководители нередко перегибают палку, вслепую экспериментируют с терпением своих сотрудников и в момент катастрофы напрасно надеются вовремя успеть отключить взбунтовавшегося «homo-maschinekusa».

В заключение хочу отметить, что одним из самых главных факторов, определяющих успех или провал в кадровом управлении есть не что иное, как своевременное и целенаправленное выявление новых и различных подходов в работе с подчиненными. Если руководитель, компания или общество вовремя и адекватно не успели отреагировать на новые вызовы в изменяющемся вокруг них мире, то они будут терять финансовый и интеллектуальный капитал и будут вынуждены работать не на полной мощности. Именно поэтому, говоря о особенностях постсоветской эпохи, хочу отметить, что на сегодняшний день большая часть руководителей российских компаний, пока еще не готова к использованию формата «руководитель-коуч» при работе со своими сотрудниками, так как многие культурно-социальные особенности постсоветского пространства существенно отличаются от тех, которые есть в Западной Европе или в США. При этом я не склонен осуждать эту данность, так как исторический опыт по сути не может оцениваться с точки зрения «хорошо» или «плохо». Просто есть более и менее приемлемые формы управления персоналом - в зависимости от социальной инфраструктуры региона, от отрасли экономики, и если хотите, от духа времени в целом.