Как в компании МТС выявляют и развивают таланты

Оксана Кухарчук, руководитель Департамента Корпоративный университет, ОАО МТС

Одна из неоспоримых тенденций современного рынка труда состоит в том, что мы уже сейчас переходим от рынка работодателя к рынку кандидатов. Еще 10-15 лет тому назад кандидаты были более активны, а сейчас компании борются за тех людей, которые есть на рынке, и все мы сталкиваемся с проблемой привлечения действительно качественного персонала и сотрудников. Тенденция усилится к 2015-2016 году, когда мы неизбежно попадем в сложную демографическую ситуацию. Тогда ключевыми будут две группы соискателей: «зеленые» выпускники университетов, из которых надо еще вырастить настоящих специалистов,  и группа «35+», которые уже заняли свою карьерную нишу, менее заинтересованы в карьерном росте, обучении, преодолении трудностей, более ориентированы на семейные ценности. Таким образом, через пять лет  неизбежно возникнут риски нехватки руководителей среднего звена, линейных менеджеров. В первую очередь проблема коснется крупных компаний, где потребность  в этой категории сотрудников стабильно велика.

И без того сложная ситуация усугубляется, когда речь идет о сфере телекоммуникаций.  Проблема состоит в непопулярности технических специальностей среди нынешних выпускников. Опросы показывают, что лишь 7% студентов готовы стать техническими специалистами. Кроме того, за последние годы значительно увеличивается доля тех сотрудников, срок работы  которых в компании составляет шесть и менее месяцев.  Это молодые специалисты, которые ожидают  интересных проектов, стремятся немедленно занять руководящие должности. Приходя в компанию, они быстро разочаровываются и быстро уходят.

Поэтому прогрессивные работодатели вынуждены готовить достойные кадры уже сейчас. Крупные компании всерьез озабочены не просто созданием кадрового резерва, а выявлением и развитием имеющихся в штате талантов.

Личная ответственность

Компания МТС одна из первых осознала необходимость активно использовать и развивать собственные ресурсы. Бренд МТС - самый дорогой на российском рынке. На сегодняшний день компания насчитывает более 60 000 сотрудников в шести странах. Этот потенциал является своего рода кузницей кадров, в том числе, и для дочерних компаний, которые входят в  холдинг «АФК Система». Поэтому нам важно уже сейчас задумываться о том, каким образом растить внутренние резервы,  чтобы через несколько лет, когда вся страна окажется в «демографической яме», не остаться без линейных менеджеров среднего звена.

Программа по управлению талантами была запущена в МТС в 2009 году. Она позволяет выявлять и развивать именно тех людей,  которые необходимы бизнесу в тот или иной момент.  Изначально программа была рассчитана на развитие преемников,  то есть руководителей уровня директоров, которых мы готовим к позициям вице-президентов либо директоров макрорегионов и региональных структур. Теперь же количество программ увеличивается и дифференцируется год от года, адаптируясь к растущим потребностям бизнеса в  высоко квалифицированном и тщательно мотивированном персонале на самых разных уровнях.

«Кимберлитовые трубки»

Согласно матрице «эффективность-потенциал», применяемой в компании для оценки сотрудников, обладатель наилучшего сочетания качеств носит условное «звание» - «faceted diamond» - бриллиант, ограненный алмаз. Обработка алмазов в бриллианты - процесс технологически не сложный, но чрезвычайно трудоемкий. Каждый камень ждет дотошный анализ, отбор, а после многоступенчатая обработка, шлифовка, полировка.  В итоге каждый камень становится неповторимым и исключительным. Персонал – главное сокровище бизнеса, и крупные компании могут позволить себе гранить свои бриллианты под нужды своего бизнеса, шлифовать и оттачивать их качества, как штучных «каратников», так и небольших, «технических камней».

МТС – динамичная компания,  которая постоянно растет и развивает новые бизнесы. Сейчас, например, это услуги фиксированного интернета, телевидения и даже финансовые услуги – кредитные карты МТС Деньги. И в каждом из этих направлений нам нужны руководители самых разных специальностей и уровней – от руководителей групп до вице-президентов. Мы осознаем, иногда действующим руководителям сложно избежать опасений, что они своими руками готовят себе замену Мы стремимся к тому, чтобы менеджеры понимали:  развивать своих подчиненных –  прямая ответственность каждого руководителя,  и не нужно бояться, что тебя «подсидят». Более того - если у тебя нет преемника, мы и тебя не сможем продвинуть.

Оценка и отбор

Процесс отбора участников программы трудоемкий, он тщательно структурирован. И как в огранке камней, где будущий облик, вес и ценность камня оцениваются еще до обработки, в ходе предварительного анализа, так и нам трудно преувеличить значимость предварительной оценки  сотрудника.

Оценка эффективности деятельности проводится в компании регулярно на протяжении нескольких лет, процедура стала привычной для сотрудников МТС. Хорошие показатели эффективности и рекомендация руководителя – первый шаг на пути в программу развития. Списки, предоставленные руководителями, обсуждаются и анализируются на коллегиальных сессиях на уровне руководителей функциональных блоков, с участием HR бизнес-партнеров. Каждую кандидатуру обсуждаем персонально, слушаем аргументы  руководителей, смотрим на показатели оценки. В процесс вовлечены все руководители. После того, как списки сформированы и утверждены лично президентом,  для преемников формируются индивидуальные планы развития, исходя из тех целевых позиций, на которые мы собираемся их готовить. Наступает этап «огранки» штучного экземпляра до состояния бесценного сокровища и шлифовки его бесспорных достоинств.

Индивидуальная огранка

Пример того, что мы предлагаем сотрудникам, успешно прошедшим столь сложный отбор - программа «Академия успеха» для преемников на позиции коммерческих директоров и директоров региона. Это целевая программа, разработанная специально для МТС, под наши проекты и наши кейсы. Специальная телеком бизнес-симуляция создана с учетом продуктов и бизнес-процессов компании. Участники симуляции выстраивают телеком компанию, проживают пятилетний цикл, наглядно видят, каковы результаты принятых ими решений, каким может быть реальный финансовый эффект. Также, регулярно проводятся мастер-классы с участием вице-президентов и внешних приглашенных спикеров.

Выстраивая программу управления талантами, мы больше начинаем думать о будущем, о бизнес-задачах на долгосрочную перспективу.  И грамотное управление талантами может изменить фокус восприятия с «вчера» на «завтра» - с тем, чтобы сегодня мы развивали правильных людей в правильном направлении, чтобы бизнес получал именно тех управленцев и тех людей, которые необходимы в будущем. В свете этого понимания программа «Управления талантами» была пересмотрена и расширена. Мы добавили новые программы для сотрудников категорий HI-PO (high potential) и HI-PRO (high professional). В зависимости от тех компетенций, которые необходимо развивать, для них разработаны модульные программы обучения и развития, с учетом специфики таких специалистов.

Для нас категория HI-PO (high potential) -  начинающие «звезды», которые уже «горят», либо «зажигаются». Это сотрудники, начиная с  уровня специалистов, которые показывают стабильные, хорошие результаты по итоговой оценке эффективности и потенциалу своего развития. Данных сотрудников  мы готовим на руководящие позиции. 

Для них уже сейчас стартовала  "Академия Лидерства", 9-месячная программа рассчитанная на плавное развитие управленческих навыков и личное развитие. Также, весной мы предложим специальный онлайн курс, включающий  видео-лекции  и  конференции, разработанные совместно с профессорами лучших вузов. Именно для этой категории мы делаем нечто специальное. И это не только программы профессионального развития.  Мы предлагаем и такие темы, как электронная библиотека с лучшими бизнес книгами, мастер классы с профессионалами из разных сфер бизнеса, завтраки с вице-президентами МТС, программы ротации и стажировок, в тч зарубежом. Одним словом, все то, что не только расширяет профессиональный кругозор, но также развивает управленческие навыки и создает условия для  личностного развития.

На особом счету

Категория HI-PRO (high professional) в нашей компании -  эксперты, которые обладают уникальными знаниями в своей области. Первостепенной задачей Корпоративного университета МТС было выявить людей, обладающих поистине уникальными знаниями, и  оценить риски в случае их ухода из компании. Например, к данной категории может относиться технический специалист, который устанавливает базовые станции. Если немного утрировать ситуацию, только он один досконально знает определенные технические особенности , и в случае его ухода могут возникнуть существенные трудности с подключением оборудования. Поиск же подобного специалиста займет до полугода, и столько же обучение.

Фокус развития специалистов категории HI-PRO смещается на управление знаниями и их передачу. . Например, при нашей поддержке они пишут статьи,  ведут профессиональные блоги, проводят мастер-классы. Сейчас запускается отдельная программа наставничества для HI-PRO,  призванная научить их передавать опыт коллегам. 

Вот такие разные программы, от индивидуальных до массовых, предлагает МТС для раскрытия и развития талантов своих сотрудников. Направленная на индивидуальную «огранку» каждого ценного сотрудника, наша Программа управления талантами однозначно увеличивает стоимость человеческого капитала  компании.

Алмазный фонд

Современным руководителям важно понимать, что управление талантами – в первую очередь задача каждого менеджера, а не HR. HR-специалисты могут дать инструменты, структурировать информацию и помочь в разных вопросах, но сотрудники и руководители должны осознать, что «мяч на их стороне».  

Я считаю, что руководители  должны стремиться  к развитию своих подчиненных и, находя правильные для этого моменты, продвигать людей. Ведь  карьерные возможности, обучение и развитие для сотрудников не менее важны, чем зарплата и социальный пакет. На мой взгляд, программа управления талантами – тот идеальный инструмент, который может работать и на укрепление HR-бренда,  и на снижение текучести, и на повышение лояльности.

Журнал "Штат", март 2013