С задачами разработки или изменения модели компетенций сталкивается сегодня каждая компания, где HR-практики вышли на определенный уровень – корпоративная модель компетенций, в идеале, становится основой всех HR-процессов (найма и оценки, составления ИПР, разработки программ развития для кадрового резерва и др.).

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить, разрабатывая с нуля или адаптируя модель компетенций к текущим реалиям бизнеса, мы обсудили с экспертами ведущих консалтинговых компаний. Получилась своеобразная «дорожная карта», которая, как мы надеемся, поможет нашим читателям, начинающим или планирующим изменения корпоративной модели компетенций. По мнению наших экспертов, четыре ключевые дилеммы являются в этом процессе основными:

1. Применять универсальную модель (использовать «конструкторы» компетенций) или строить собственную уникальную модель?

2.  Внедрять глобальную модель на локальном рынке или адаптировать ее под локальные нужды?

3. Ориентировать модель на контекст работы или на поведение?  

4. Описывать в модели существующих лучших сотрудников или моделировать образ лидера будущего?

Дать однозначные ответы на эти вопросы невозможно, так как черно-белые решения не всегда уместны. Однако чтобы сделать выбор, нужно правильно сформулировать вопрос и отлично ориентироваться в вариантах ответа.

 

Универсальная или уникальная модель компетенций?

Анна Бибик, консультант компании Odgers Berndtson

Говоря об универсальной модели, мы имеем в виду «конструкторы», которые предлагают ряд известных мировых провайдеров (модель SHL , модель Ломингера и др.). Существует ряд вопросов, которые мы регулярно обсуждаем с клиентами.  Выбирать универсальную или строить уникальную модель - этот вопрос как раз из таких, основополагающий. По нашему опыту, при выборе модели компетенций компании на разных этапах развития применяют разные подходы, пользуются и универсальной, и уникальной, и некими смешанными вариантами.

При выборе подхода, расставляя приоритеты, мы должны понять:
§  Какая задача первостепенна для решения в интересах бизнеса? 
§  Какие приоритеты  стоят перед HR-функцией - зачем нужна модель компетенций как инструмент? 
§  Какой язык описания компетенций будет понятен (что «купит»  менеджмент)? 
Как правило, клиенты, предпочитающие «универсальную» модель, называют следующие доводы в ее пользу:
·  «Все давно придумано, зачем изобретать велосипед»
· «Во всех моделях написано одно и то же!» 
· «Выверенный продукт,  в который вложены знания целых институтов. Ему можно доверять»
· «Дает возможность провести bench mark, сравнить качество менеджеров нашей и других компаний
· « Уже готово, бери и делай»
· «Проще измерить, есть инструментарий»

Универсальные модели выбирают, чаще всего, компании, у которых бизнес-процессы хорошо выстроены и структурированы, есть некая история HR-функции. В таких компаниях, как правило, уже попробовали разные подходы, и  менеджмент готов к тому, чтобы принять четкие, прозрачные инструменты. Часто это западные компании или российские компании с прозападной культурой.

Компании, предпочитающие строить собственную уникальную модель, приводят следующие аргументы:
· «Существующие конструкторы написаны очень формальным языком, наши менеджеры не примут» 
· «Наша специфика не отражена в готовых моделях»
· «Это придумали западные люди для западных отстроенных компаний,  для нашей ситуации – слишком заумно ...»
· «Дорого. И неизвестно, сработает ли...»

Приведу пример компании, избравшей путь разработки своей модели - вертикально интегрированный производственный холдинг, включающий более десяти предприятий с разной историей и культурой, огромное количество сотрудников. В компании разработаны ценности – основа новой корпоративной культуры. Целью было добиться понимания ценностей и следованиям новым  образцам поведения от сотрудников всех уровней, в том числе – рабочих. Компания выбрала разработку уникальной модели компетенций, транслирующей корпоративные ценности.

Свою модель предпочитают компании, которые находятся в активной стадии развития. Те, кто только ищет себя, выстраивает собственные  процессы и  культуру. Например, это могут быть компании из медиа-индустрии, поскольку сама индустрия молодая, и компании требовательны к собственной самобытности. В целом, выбор модели, как правило, отвечает текущим требованиям бизнеса, и никто не гарантирован от смены модели, когда изменятся задачи компании или ситуация на рынке.

Глобальная или локальная модель?

Вера Александрова, руководитель практики оценки персонала, консалтинговая компания CASE

Сразу уточню, что тема принципиальна не для всех организаций. Прежде всего, такой выбор актуален для иностранных компаний, работающих на российском рынке.

Рассмотрим  дилемму на конкретном примере. Компания Х является мировым лидером в сфере оборудования и обслуживает широкий диапазон клиентов. Работает в Европе, Северной и Центральной Америке, Азии, Австралии и продолжает расширять свой бизнес. Компания скандинавская, и на модель компетенции накладывает отпечаток стиль взаимоотношений, который принят в этой культуре - это демократичный стиль менеджмента. Менеджеры открыты, доступны для сотрудников, с ними всегда можно обсудить существующие проблемы, они активно обмениваются информацией, приветствуется высказывание своего мнения.

Модель компетенций одинакова  во подразделениях компании на всех континентах и используется  как для отбора, так и для развития персонала. Однако в ряде стран возникли сложности при подборе и адаптации персонала, поскольку национальный стиль отношений не всегда совпадает с корпоративной моделью поведения, что приводит к ряду проблем. Итак, дилемма заключается в том, внедрять ли единую корпоративную модель, если компания работает во всем мире и расширяет свое присутствие, или всякий раз адаптировать глобальную модель под локальную специфику. Казалось бы, почему бы не адаптировать?  Но существует ряд сложностей, с которыми мы можем столкнуться.

В данном случае достаточно простая и элегантная модель вдруг наткнулась на сложности именно в ситуации расширения бизнеса, когда бизнес пришел в те культуры, где стиль демократичный стиль менеджмента встречается редко. В новых странах присутствия компании привычно другое: если руководитель открыт, улыбается и всегда готов выслушать, то он не заслуживает уважения. Тем, кто помнит советский, директивный стиль управления, очевидно, что в такой культуре начальник должен быть уверенным, строгим и дистанцированным от сотрудников. Кстати, такой типаж руководителя распространен не только в нашей стране.

В результате столь ощутимой разницы лидерских стилей модель компетенций начинает давать сбой. Получается, что люди, отобранные в соответствии с принятой моделью, оказываются неэффективными в ряде стран. При проведении глобального ассессмента существует риск того, что успешные менеджеры в определенных странах получают низкие оценки.

Возможный выход таков: решить дилемму в три этапа. Сохранить модель компетенций как она есть, поскольку она уже зарекомендовала себя в большинстве подразделений компании. В тех странах, где существует особая специфика, добавить в единую модель необходимые компетенции. Ввести понятия ролей и весов компетенций. Таким образом, у нас появляется некий набор компетенций, по которым мы меряем людей вне зависимости от специфики. В таком случае, если у нас возникают вопросы ротации, мы всегда можем сравнить людей из разных стран и понять, следует человека менять или он достаточно хорош в рамках своей страны. Очевидно, что дополнительные компетенции, для которых мы зададим веса ролей, получат значительный вес в странах, для которых они разработаны. И вес компетенции наверняка будет существенно отличаться, а то и вовсе быть нулевым в странах, для которых исходная модель была правильна и хороша.

Таким образом, мы скорее не адаптируем, а расширяем модель и дополняем ее инструментом совместимости. Такой вариант требует кропотливой проработки, зато мы получаем желаемый результат - единую модель с учетом региональной специфики.

Ориентировать модель на процесс или результат? 

Ирина Зарина, Директор по консалтингу, компания SHL Russia

Вопрос, с которым сталкиваются все компании: что фиксировать в модели компетенций - алгоритм решения рабочих задач или поведенческие особенности, процесс или результат? На задачи ориентирован «американский подход». Европейские консалтинговые компании (мы назвали бы это «британским подходом») традиционно сфокусированы на личности и поведении.  

Так что же должно быть в модели?  Должно ли быть описано поведение - «как я действую, когда оказываю влияние, во всех деталях?»  Либо мне это как руководителю не интересно, - я  решаю бизнес-задачу, и мне нужно понять про навыки ведения переговоров - какими должны быть ступени развития навыка, каков алгоритм и последовательность действий (поскольку при выпадении одного из этапов, собственно, результата-то я не достигаю). С этой точки зрения важен не процесс, важен результат. То есть в модели компетенций могут быть зафиксированы совершенно разные вещи.

По сути, все модели компетенций описывают поведение. Разница в структуре организации информации. Рассмотрим подробнее:

1.  В «американском подходе» модель компетенций  строится от контекста работы, от задач, когда описывается алгоритм действий: какие задачи должны быть решены. Главное - перечень задач, а не методы.  Поведению уделено мало внимания. Эта информация подчинена алгоритму. Такие модели могут создаваться под профессии, сочетая в себе как поведенческие особенности, так и технические навыки, необходимые для выполнения работы. Иллюстрацией этого может служить база O*Net с описанием различных позиций и требований к ним. Удобна такая модель для оценки неспециалистом в специфике работы. Так как модель формальна, и можно оценить поэтапное выполнение описанных задач. Так же модель успешно работает при обучении алгоритму работы. Следовательно, эта модели может быть удобна линейным руководителям для оценки того, справляется или нет сотрудник с определенным участком работы. Однако подобная модель не может ответить на вопрос,  за счет каких поведенческих особенностей алгоритм дает сбой.

2.  «Британская модель» предпочтительна при работе с менеджерами, когда важна гибкость, важно, как именно решена задача. Особенно когда речь идет о задачах, связанных с формированием культуры: «каким образом должны поступать все наши сотрудники».  То есть,  когда нам важно, насколько человек вписывается в команду, насколько мы можем переместить его «из задачи в задачу». Когда важен архетип, а не алгоритм. Модель универсальна: компетенция может использоваться на самых разных позициях: как для технических специалистов, так и для финансистов или HR-ов.
Трудности возникают при необходимости оценки сотрудников линейным менеджером, которому важен финальный результат, выполнение конкретной задачи. То есть важно, как сотрудник принимает решение в конкретной ситуации, а не насколько четко он следует при этом инструкциям. Важен результат его деятельности, как он себя повел в той иной рабочей ситуации - поведенческий фактор.

Каждая компания решает по-своему, как структурировать информацию в модели компетенций, какие связи прописывать. Позволю себе дать совет: какой бы моделью вы ни пользовались, нужно понимать, под какую задачу вы ее делаете, и как ее можно трансформировать в другой вид.

Клонирование или селекция? 

Сергей Умнов, партнер, «ЭКОПСИ Консалтинг»

Модель компетенций разрабатывается для того, чтобы люди, действуя в соответствии с этим стандартом, достигали бизнес-целей, которые стоят перед компанией. То есть, мы хотим, чтобы люди эффективно решали определенные приоритетные задачи - с учетом этих бизнес-задач и бизнес-целей и формируется модель компетенций.

Однако здесь есть два подхода (возможно также их сочетание). Первый подход – идти от успешных типажей. То есть мы «клонируем» лучших людей (и для этого важно, чтобы такие люди в организации были). Если мы идем от описания успешных типажей, то наращиваем потенциал нашей организации, увеличивая численность этих самых успешных типажей.

Другой подход  – идти от стратегии. Когда у руководства есть видение перспектив изменений в компании и представление, какие люди не будут устраивать компанию в будущем, а какими компетенциями должны обладать новые лидеры, тогда мы формируем образ идеального поведения в будущем, с учетом будущих приоритетов и будущих целей. Тогда в корпоративной модели компетенций мы описываем поведение этого будущего лидера, лидера завтрашнего дня.

У каждого из этих подходов, несомненно, есть свои плюсы и минусы. Если мы идем по пути описания успешных типажей, то плюсом такого подхода является то, что эти люди известны в организации, и когда данная модель компетенций внедряется в компании, она интуитивно понятна, лучше принимается. Внедрять такую модель проще -  сотрудники видят описание реальных людей, с которыми они знакомы и в успешности которых они уверены. Есть доказательная связь успешности такого поведения с результативностью.

Минусом подхода является то, что компании меняются, развиваются, и поведение,  которое является успешным сегодня, может не быть таковым  завтра. Если в компании будут происходить какие-то серьезные изменения, то, возможно, модель поведения и, соответственно, модель компетенций нужно будет менять. Второй минус такого подхода – мы не можем быть уверены, что « в природе» нет еще более успешных типажей. Может быть, стоит искать или создавать именно такие? Тогда мы обращаемся ко второй модели, которая разрабатывается с учетом видения будущего, перспектив. С большой вероятностью здесь возникнут сложности на этапе внедрения:  модель может восприниматься как нечто чуждое для организации, для тех людей, которые будут вынуждены эту модель использовать как инструмент.  

Но важным плюсом второго подхода является то, что компания, описывая модель поведения будущего лидера, создает основу для наращивания своего потенциала и экстенсивного роста в будущем за счет «правильных» компетенций в людях. Для этого необходимо, чтобы у компании было четкое понимание стратегии, целей, и желаемых изменений в поведении сотрудников в будущем.

Конечно, мы в своей практике пытаемся сочетать оба подхода. Эмпирические выводы показывают, что в России большинство моделей разрабатывается на уровне руководства компании -  это второй подход, «от стратегии». Руководители хотят видеть людей другими, видеть развитие своей компании в перспективе. Несмотря на то, что такую модель трудно монетизировать и просчитать заранее, так как она  стратегическая, и результаты ее внедрения отсрочены.

Надо сказать, что на стабильных рынках чаще работает первая модель. Более того, первый подход исторически возник первым - изначально задавалась планка на основании успешных типажей.

В итоге, по нашим наблюдениям, «рабочими» получаются  смешанные модели. На основании эмпирического опыта идеально сбалансированной нам представляется модель в пропорции 70/30, где на 70% описание соответствует  реалиям, то есть не противоречит существующим  особенностям корпоративной культуры, а 30% - это описание тех изменений в поведении, которые мы ожидаем в будущем.

Таким образом, внедряя изменения пошагово, «по кусочкам», и четко осознавая, какие компетенции являются действительно стратегическими и визионерскими, идя эволюционным путем, мы создаем компанию идеальных сотрудников. В таком случае мы держим руку на пульсе и отслеживаем, когда организация действительно перейдет к реализации стратегии, и мы увидим результаты обновленной  бизнес-стратегии и поймем, правильно ли мы сформулировали наши компетенции. Ведь объемную и непростую работу, которую проделывает HR, создавая модель компетенций, всегда будут оценивать по тому, как модель работает в реальной будничной жизни компании.

 

Ответственность HR-руководителей в решении любой из рассмотренных ключевых дилемм трудно преувеличить: HR-ы должны не только помочь компании сделать правильный выбор, но и держать руку на пульсе внедряемых изменений, активно участвовать в них, давать обратную связь и своевременно вносить коррективы.

 

Подготовила Алина Чилиняк, журнал "Штат"