Николай Васильевич Стеблянский,  директор Корпоративного университета ОАО «РЖД»,  ответил на вопросы журнала «Штат» и рассказал, какие цели стоят перед Корпоративным университетом сегодня, как развиваются программы обучения руководителей холдинга «Российские железные дороги».

Николай Васильевич, расскажите, пожалуйста, о создании Корпоративного университета ОАО «РЖД». Чем вызвана была необходимость внутреннего обучения руководителей? Почему, например, вы не сделали ставку на бизнес-школы?

Во-первых: у бизнес-школ и корпоративного бизнес-обучения несколько разные задачи. Если для бизнес-школы главная задача состоит во взращивании «глобального» лидера на основе лучших практик и технологий менеджмента в различных областях бизнеса, то задача Корпоративного университета дать руководителям те инструменты и технологии менеджмента, которые используются в конкретной компании или будут применяться в ближайшее время путем глубокой кастомизации программ под специфику бизнеса именно этой компании. Так, одной из задач Корпоративного университета ОАО «РЖД» является формирование через обучение навыков применения новых управленческих инструментов, которые необходимы бизнесу в условиях реформирования ОАО «РЖД» и оптимизации системы управления холдингом.

Во-вторых: ни одна бизнес-школа не сможет осилить такой масштаб обучения руководителей по корпоративным программам, какой требуется для холдинга «РЖД». Только руководителей номенклатуры президента компании, которых изначально необходимо было обучить, насчитывается   более 3000 человек. А есть еще около 20 тыс. руководителей номенклатуры начальников железных дорог, резерв кадров на эти должности около 40 тыс. человек и т.д.

Некоторое время назад, когда я работал первым заместителем начальника Департамента управления персоналом ОАО «РЖД», возникла идея привлечь наших соотечественников, окончивших программы МВА за рубежом, и мы запустили такой проект с австрийской хедхантинговой компанией. В итоге четыре сильных менеджера пришли к нам с хороших позиций из лидирующих компаний, прижились у нас и до сих пор работают. Но идея трансформировалась в понимание того, что мы сами хотим взращивать своих руководителей. Никто не может кастомизировать программы обучения под задачи бизнеса так глубоко, как сам заказчик, поэтому и было принято решение о создании корпоративного университета. Ситуация в бизнесе меняется стремительно, нужно успевать идти в ногу со временем, нужны методики не вчерашнего и не сегодняшнего дня. Холдингу на его пути к глобальному лидерству необходимо образование дня завтрашнего - новые техники, технологии, инструменты.

Холдинг «РЖД» сейчас находится на этапе реформирования. В октябре 2012 года закончена система оптимизации управления компанией. Выделилось более 30 видов бизнеса по функциональным вертикалям, при этом система управления стала больше матричной. Технологическая и корпоративная координация функциональных вертикалей в регионах железных дорог производится посредством Регионального корпоративного центра управления. Еще на этапе разработки программы первого цикла «Корпоративный лидер» все усилия Корпоративного университета были направлены на то, чтобы подготовить руководителей к такому изменению системы управления. К тому же, те амбициозные задачи, которые «РЖД» предусматривает в стратегии своего развития, требуют, как говорит президент компании Владимир Якунин, создания «управленца новой формации» - менеджера, лидера, обладающего хорошими знаниями и навыками использования современных технологий и инструментов менедмента.

Каковы эти амбициозные бизнес-задачи?

Раньше, когда мы были Министерством путей сообщения, наша деятельность была сконцентрирована внутри страны. Сейчас компания является акционерным обществом (хотя и со стопроцентным участием государства), и мы вынуждены бороться за рынки. Основная цель на пути к глобальному лидерству – организация переброски грузов из Юго-Восточной Азии в Европу за возможно более короткий период. То есть необходимо начать в полной мере использовать не только сырьевой, но и сервисный, в нашем случае транзитный, потенциал России в ее интересах. Для этого нужно быть быстрее морского транспорта, а именно, осуществлять доставку по указанному маршруту в семидневный срок. Приоритетная скорость доставки при той же цене, что и цена использования морского пути, принесет стране более 200 млрд. долларов в год. Для этого нужно иметь надежную инфраструктуру с большой пропускной способностью, осуществить обновление подвижного состава, локомотивного парка и прочее.

У компании имеется множество планов по каждому из этих направлений. И всей этой обновленной инфраструктурой и техникой должны управлять люди новой генерации. Нужно изменить сознание уже действующих руководителей, направить их мышление на реализацию возможностей новой системы управления, на сотрудничество, межфункциональное взаимодействие на основе доверия, повышение собственной эффективности руководителей и эффективности предприятий, которыми они руководят. Только тогда реализуются большие возможности, заложенные в новую систему управления холдингом.

Каким образом вы начали изменять сознание ваших управленцев?

Отличие нашей программы «Корпоративный лидер» состоит в том, что она сделана на базе ценностного подхода. Мы подошли очень системно, отталкиваясь от ценностей компании:  мастерство, целостность, обновление. Мы больше года работали над созданием модели корпоративных компетенций и переложили эти ценности на требуемое поведение работников, которое будет способствовать их достижению. Говоря на HR-языке, из ценностей мы вывели десять корпоративных компетенций, преимущественно управленческих, и задали индикаторы поведения по каждой из них.

Одна из главных целей этой программы – повысить за 1,5 года у руководителей уровень развития таких корпоративных компетенций, как лидерство, нацеленность на результат, стратегическое мышление, эффективность деятельности, направленность на инновации, умение развиваться самому и развивать своих подчиненных, клиентоориентированность. Прогресс уровня развития корпоративных компетенций у каждого слушателя определяется на основе сравнения входного и выходного ассессмент-центра.

В помощь слушателям также разработано несколько методических материалов, например: матрица развивающих действий для руководителей 1-го и 2-го уровня управления по модели корпоративных компетенций, методические рекомендации по составлению индивидуального плана развития руководителя и т.д.

Каким образом вы формируете группы и отбираете слушателей для обучения?

Первым шагом стало обучение всех действующих руководителей номенклатуры президента компании, то есть тех, кто назначается приказом президента компании – это руководители первого уровня управления по модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД», которых в компании насчитывается 3200 человек. Этот, довольно узкий для нашей огромной организации, круг лиц должен был первым пройти программу для того, чтобы осознать и начать транслировать вниз по вертикали вектор изменения корпоративной культуры.

Необходимо было, чтобы все руководители одного уровня обладали  едиными управленческими инструментами и общались между собой на одном управленческом языке.

Также внедрен новый для холдинга принцип формирования групп на обучение - руководители одного уровня из всех функциональных вертикалей и ДЗО: «путейцы», «локомотивщики», «вагонники», финансисты и др., впервые учатся вместе, а не в рамках профильных направлений.  Обучение проходит в три семестра.

В первый семестр программы включены модули: оценка уровня развития корпоративных компетенций по технологии ассессмент-центр с индивидуальной обратной связью, управление людьми, командами, коллективами, повышение персональной эффективности руководителя и, конечно, с целью внедрения целевой корпоративной культуры, рассказываем про ценности и модель корпоративных компетенций. Во втором семестре слушатели на мастерской повторяют программу первого семестра и делятся лучшими практиками по мотивации подчиненных. Им дается модуль по стратегии холдинга, ключевым показателям эффективности, а также блок межфункционального взаимодействия,  философии бережливого производства и модуль финансовых вопросов. Для производственников это «финансы для нефинансовых менеджеров», а для экономистов - углубленный курс по финансам. Третий семестр посвящен потребителям, клиентам и повторению материалов первых двух семестров через бизнес-симуляцию, имитирующую макро-процесс грузовых перевозок. Это трехдневная игра, куда «зашиты» необходимые  компетенции, такие как  клиенториентированность (участники получают дополнительные баллы за правильное ведение переговоров) и межфункциональное взаимодействие. Игра предполагает смену ролей: финансист «влезает в шкуру» локомотивщика, а тот, например, примеряет на себя функции  руководителя по персоналу. Суть такой смены ролей очевидна - чтобы производственники увидели проблемы финансистов, а финансисты поняли, как тяжело руководителям на местах принимать решения в условиях жесткой ограниченности ресурсов. Сама игра – разработка  британской компании Business Today Simulations. Мы ее глубоко кастомизировали под специфику «РЖД», чтобы баланс, ключевые показатели эффективности, производительность локомотивов, оборачиваемость грузовых вагонов и т.п.  были «похожими» на те, которые используются в компании. В заключении – мастерская по итогам реализации индивидуальных планов развития слушателей и оценка уровня развития корпоративных компетенций для определения прогресса в развитии.

Всех менеджеров вы обучаете в Москве? У «РЖД» ведь большая территориальная распределенность, да и численность персонала, пусть только руководящего, огромная.

В связи с тем, что топ-менеджеры в целом остались довольны и процессом, и результатами обучения, по их инициативе на Ассамблее начальников железных дорог в г.Ярославле в 2011 году было решено транслировать ценности, модель и подходы к развитию и обучению дальше - на второй уровень управления по модели корпоративных компетенций, т.е. на руководителей номенклатуры начальников железных дорог. Тут необходимо учитывать, что численность менеджеров этой категории в регионах составляет в холдинге более пятидесяти тысяч человек. С обучением такого количества человек не справится никакой корпоративный университет.

Чтобы охватить эти огромные масштабы, в холдинге было организовано пятнадцать Дорожных центров оценки, мониторинга и молодежной политики (далее – ДЦОМП) в регионе каждой железной дороги. Корпоративный университет разработал технологию ассессмент-центра для руководителей 2‑го уровня управления по Модели корпоративных компетенций и передал ее в эти центры, обучил специалистов и сопровождает методически работу этих центров в части проведения ассессмент-центров. В ДЦОМП оценено уже более 5000 руководителей. По результатам оценки для обучения в филиалах Корпоративного университета по программе «Корпоративный лидер» отбираются лучшие. При этом из общей численности обучаемых группы сразу делятся на группы HiPo (от анг. High potention) и основные группы. Программа для групп HiPo увеличена на 20 академических часов за счет усиления блока  «управление изменениями» и «финансы». Это своего рода  - дифференциация усилий и средств компании в зависимости от потенциала слушателей.

 Что касается численности слушателей, на данный момент программу «Корпоративный лидер» прошли 1500 руководителей в 2010 – 2011 гг. и заканчивают в июне этого еще 1600 руководителей первого уровня. Программа для руководителей второго уровня управления преемственна относительно той, которой мы обучали топ-менеджмент холдинга, но идеология немного другая. Очевидно, что чем выше уровень руководителя, тем в большем объеме дается блок, посвященный стратегии. Для второго же уровня важнее операционные навыки, процессный подход к деятельности, что обоснованно компетенциями – «системное мышление», в отличие от «стратегического мышления» для топов. Но в принципе, инструменты даем одни и те же, для общего понимания.

Мы уже открыли два филиала Корпоративного университета ОАО «РЖД» -  в Самаре и Санкт-Петербурге. В перспективе создание филиалов в Хабаровске, Челябинске, Новосибирске и Ростове-на Дону. С июля 2012 года программу «Корпоративный лидер» в филиалах КУ начали проходить 1700 руководителей 2-го уровня управления Московской, Горьковской, Северной, Юго-Восточной, Октябрьской, Приволжской и Самарской железных дорог.

Кроме территориального расширения, наверняка вы планируете расширять и программы?

В первом цикле обучения в программе «Корпоративный лидер» руководителям были даны все необходимые инструменты повышения персональной эффективности, а также саморазвития и развития подчиненных. Кроме того, для поддержки знаний в КУ проводится обучение по целому ряду дистанционных программ. Для развития каждой корпоративной компетенции разработано от 2 до 4 дистанционных курсов.

Другая амбициозная задача, которая перед нами стоит - разработать программы для следующего цикла. Новые программы разрабатываются на основе проектного подхода с применением лучших практик зарубежных бизнес-школ. Например, мы будем предлагать слушателям для групповой работы сложные междисциплинарные бизнес-кейсы, их решение станет мостиком от темы к теме. Теория же должна быть усвоена до начала курса в порядке дистанционного пре-ворка. В нашей системе на портале в индивидуальном кабинете слушателя уже сейчас больше четырехсот бизнес-книг, какие-то из них нужно будет предварительно прочитать и осознать, чтобы ориентироваться в теории и принимать практические решения.

В принципе программа следующего цикла будет направлена на улучшение межфункционального взаимодействия в холдинге, повышение эффективности деятельности, управление издержками, генерацию дохода через проектный подход. Задача состоит в том, чтобы через обучение способствовать скорейшему становлению новой системы управления в холдинге, раскрыть ее потенциал и большие возможности. В результате участники будут защищать перед руководством реальные групповые проекты, актуальные для компании, направленные на решение текущих и тактических вопросов (например, разрабатывать регламент для нескольких вертикалей или межфункциональные KPI).

А какие потребности у тех, кто прошел курс обучения? Исходят ли от них дополнительные задачи?

Несомненно, по результатам уже проведенного обучения вносятся коррективы в действующие программы и создаются новые. Так, по мере реализации программы «Корпоративный лидер» мы столкнулись с такой ситуацией, когда прошедший обучение руководитель проявляет желание обучить своих подчиненных навыкам обратной связи, мотивации, финансам, новым способам взаимодействия. В итоге, в рамках Корпоративного университета был создан отдел методологии и разработки новых программ, который работает с июня прошлого года. За второе полугодие прошлого года, помимо целевой программы «Корпоративный лидер», Корпоративный университет обучил 1861 руководителя по двенадцати дополнительным краткосрочным программам. Это разные программы и по длительности (от одного до трех дней), и по направлению. Например, разработан и проведен  очень интересный трехдневный курс для кадровиков «HR как будущий агент изменений», обучение по которому прошли 300 руководителей и специалистов по управлению персоналом холдинга. Более 400 руководителей прошли 2-х дневный курс «Ценности бренда. Брендориентированное поведение», более 150 кадровиков прошли курс «Финасы для HR» и др.

Нашим читателям будет интересно узнать детальнее о процессе разработки программ.  Множество тем, дополнительные программы, межсеместровая поддержка, - все ли программы вы разрабатываете своими силами? И, если привлекаете провайдеров, то каких?

Естественно, нельзя взрастить методолога за такой короткий период. И разработку большинства программ мы заказываем у внешних провайдеров. Тесные партнерские отношения у Корпоративного университета сложились с компаниями «ЭКОПСИ Консалтинг», EXECT Business Training, АКГ «Финэкспертиза», TRAINING NEWS, «ПроТренинг», CBSD/Thunderbird Russia, BTI, Академией Ernst&Young, Бизнес Школой «LERNER», «Мастерская Олега Замышляева» и другими провайдерами. Методологи нашего университета уже научились кастомизировать программы, разрабатываемые внешними провайдерами, под специфику «РЖД». Ряд программ наши методологи уже разработали сами: «Тренинг для тренеров», «Брендориентированное поведение. Ценности компании. Как делать карьеру в ОАО «РЖД» - это программа для студентов железнодорожных вузов. В настоящее время разрабатываем своими силами программу «ТОР – 100» для перспективных преподавателей и администраторов железнодорожных вузов, обучение по которой планируется в сентябре с.г.

В зависимости от потребностей, для реализации конкретных задач мы сотрудничаем, как с российскими, так и западными компаниями. В последнее время активно начали сотрудничать с российскими и западными бизнес‑школами.

На мой взгляд, не менее сложный вопрос - это организация качественного процесса обучения. И с этим связан еще один важный вызов, на который нам пришлось отвечать – необходимо было создать преподавательский (тренерский) состав и обеспечить согласованность его работы. В течение одной недели в Корпоративном университете может учиться до пятнадцати групп, то есть необходимо одновременно пятнадцать преподавателей (тренеров), которые бы одинаково транслировали информацию. Поэтому нам пришлось разработать поэтапную технологию передачи программы тренерам.

Проведение ассессмент-центров, как и привлечение внешних тренеров  –  это дорогое удовольствие.

Именно поэтому мы активно взращиваем свои преподавательские кадры и специалистов по оценке. На развитие и обучение этой категории работников в 2012 году Корпоративный университет ОАО «РЖД» направил более 4,5% от ФОТ. Вкладываясь сейчас, мы удешевляем, таким образом, будущие  процессы. Сегодня наши эксперты по оценке готовы к работе с руководителями второго уровня управления. Но, частично, уже сейчас они делают оценку управленцев первого уровня по МКК, и с ростом их квалификации растет экономия бюджета. 

Кроме того,  мы разрабатываем другие методы оценки совместно с компанией «Гуманитарные технологии». Например, разработали тесты «Бизнес-IQ», «Бизнес-профиль РЖД», планируем создание инструментария для оценки 360 градусов.

Как вы автоматизируете столь колоссальные объемы данных?

В Корпоративном университете мощный отдел управления знаниями, который автоматизировал три крайне важных и объемных процесса. Первый - это система управления участием в обучении в SAP. В течение полугода нам нужно разослать более трех тысяч «вызывных» телеграмм, отследить приказы по каждому из слушателей, находящихся в разных функциональных вертикалях, более чем в 100 дочерних компаниях  – то есть объем рутинной деятельности огромный. Точнее, был огромным. Мы автоматизировали весь процесс, и теперь им  управляет всего один человек. Второй процесс – создание базы данных оценок ассессмент-центров в SAP, чтобы ее результатами можно было эффективно пользоваться. Третье наше достижение в этом направлении – разработка и создание автоматизированной системы управления индивидуальным развитием руководителя на базе нашего портала. Это образовательная развивающая среда, в которой мы оказываем межсеместровую поддержку следующим образом: менеджер, который прошел ассессмент-центр и отучился первые пять дней, возвращается домой и до второго семестра должен сделать в своем личном кабинете домашнее задание по пройденным темам (все вспомогательные и справочные материалы есть в автоматизированной системе). Параллельно слушатель начинает работать по своему  индивидуальному плану развития (ИПР), разработка которого также происходит в системе. Обучаемый может дополнительно к целевой программе выбрать несколько дополнительных дистанционных курсов, которые ранжированы согласно каждой корпоративной компетенции. Например, в настоящее время дистанционные курсы в соответствии с их ИПР проходит более 4200 слушателей Корпоративного университета. Кроме того, для руководителей первого уровня управления есть возможность выбрать один - два очных 2-х дневных тренинга по развитию какой-либо корпоративной компетенции. Все подобные пожелания слушателя отражаются в ИПР, и мы вызываем участника, как только набирается группа. Одним словом, посредством ИПР мы осуществляем весь объем дистанционного обучения и его координацию.

Программа уникальная. Планируете ли вы предлагать помощь в обучении менеджерам других компаний?

Предоставлять услуги по внедрению дистанционного обучения мы можем уже сейчас, более того, мы уверены в высоком качестве нашей автоматизированной системы управления «Индивидуальное развитие руководителя», на которую Корпоративный университет получил авторское право. Только в России за прошлый год мы выиграли три конкурса, например, получили премию «Training INDEX», «Лучшие в корпоративном образовании» на саммите HR-директоров России и СНГ, первую премию на международной конференции «КМ Russia 2012». В наш университет за опытом приезжали делегации Украинских, Казахстанских, Австрийских железных дорог. Для нас такой успех очень важен, так как миссия Корпоративного университета ОАО «РЖД» заключается в организации бизнес-обучения руководителей на уровне лучших мировых практик.

С кого вы сами берете пример, корпоративные университеты каких компаний считаете лучшими?

Сотрудники нашего Университета регулярно проходят стажировки и обмен опытом в крупнейших российских и западных корпоративных университетах. Организационно и структурно на данный момент мы очень близки к Deutsche Bahn, поэтому и их университет для нас во многом эталонный. Многому научились и от компании Siemens , нам также очень интересен опыт Академии Австрийских железных дорог. Наш Корпоративный университет является членом Международной исследовательской ассоциации корпоративных университетов в США (CorPu), Международной ассоциации корпоративного образования (МАКО). Ряд интересных образовательных практик мы уже наработали на хорошем уровне, а некоторые из практик Корпоративного университета ОАО «РЖД» являются инновационными для России. Например,  личный кабинет на портале для слушателя доступен через iPad. Кстати, версией индивидуальной системы развития через iPad были поражены и удивлены наши коллеги из корпоративного университета «Голландских железных дорог». По их словам, они о таком только мечтают.

Спасибо за ваш рассказ!  Спасибо за то, что вы готовы делиться опытом с коллегами!

С точки зрения управления знаниями, мы открыты к взаимовыгодному сотрудничеству и обмену знаниями. Все сделанное нами уже апробировано и получило высокую оценку слушателей и экспертов. А кастомизированность программ не предполагает конкуренции, потому что все эти программы созданы строго под нашу специфику и модель корпоративных компетенции «РЖД».  Но если будет необходимость учить внешних слушателей, мы можем внести изменения в соответствие с их компетенциями, и кастомизировать курсы под их специфику бизнеса. Так, по просьбе Московского метрополитена Корпоративный университет разработал и провел для них в 2012 году программу «Менеджмент транспортной отрасли». По программе было оценено и обучено более 100 руководителей.

Журнал "Штат", март 2013

Подготовила Алина Чилиняк