Нехватка кадров на рынке труда буквально заставляет ряд компаний обратить взор на собственных сотрудников и задаться вопросом – а почему бы из своих не вырастить то, что нам так необходимо?

Здесь я предлагаю рассмотреть специфический случай, когда не без  «помощи» HR-ов, совершается ошибка! Выбирается стратегия развития собственных кадров, в основе которой лежат как бы «Общечеловеческие ценности и любовь к людям. Забота. Развитие». Стратегия, которая  ведет в никуда.

Руководитель, убежденный специалистами в верности предложенного подхода, надеется, ждет, дает время на адаптацию, и тихо удивляется, наблюдая как сотрудники вместо ожидаемого проявления ответственности, инициативы, исполнительности  «вдруг» начинают расслабляться, проявляя признаки инфантилизма и безответственности. Объем текущих задач, по «уважительным» причинам такой большой, а скорость обретения сотрудниками новых навыков такая маленькая, что единственным способом заткнуть дыры - это  брать на себя функции этих сотрудников. По сути, он обвешивается «обезьянками» и решает за них задачи, их задачи. Как результат, формирование общего видения, стратегическое планирование,  разумное построение систем в компании уходят на второй план. Руководитель превращается в машину по решению текущих задач, с мешками под глазами, но зато совесть его чиста – он любит людей, он «выращивает». А люди любят его или, во всяком случае, делают вид. Это ведь проще, чем меняться. Проще чем работать! Всем до поры до времени проще, в том числе самому руководителю, питающему через такое взаимодействие какую-то свою потребность.

Фактически происходит подмена понятий. Уважение превращается в отсутствие контроля и отсутствие наказаний за регулярные "промахи". Забота принимает вид попустительства и вседозволенности. Руководитель постоянно "входит в положение " сотрудника - у него   же в семье нелады, у него же маленькие дети, он же "вырос в такой обстановке, ему трудно перестроиться", "у него сложные времена в связи с переездом". Это то, что я реально слышу от таких руководителей.  "Выращивание" принимает форму опеки, практически родительской.   

Аргументами к созданию такой модели от руководителей и HR-ов являются - "где же мы найдем готовых", "эти люди здесь давно и уже знают специфику", "наша специфика такова, что ее очень сложно понять ", "они болеют за нашу компанию", "у нас хорошие отношения", "мы - как одна семья". И вот с последним я не могу не согласиться - точно, семья, со всеми плюсами и минусами. Только не семья же в самом -то деле! И люди взрослые, не зависимы друг от друга и не такие гибкие, как дети. 

Как же действительно построить систему развития людей в компании, опираясь на их способности к росту и уважая их индивидуальность?

Важно уважительно относясь к людям, не «выращивать», а создавать питательную среду для роста.

Как пример: я создал среду, посадил семя и вовремя поливаю, а дальше оно растет само (если может и хочет!).

Меня спрашивают: «Каким образом? Что создает эту питательность, если не любовь?»   Рассказывая о важности развития сотрудников,  я часто спрашиваю у участников сессии, когда они сами очень быстро развивались, интенсивно, в течение 3-4 месяцев, максимум года, трансформировались, становились совершенно другими людьми – с другими навыками, с другими способностями, с другим видением, другой философией? И проговорив это в группах, люди испытывают культурный шок, к ним приходит осознание – 85% трансформирующих   ситуаций связаны с болью, со смертью, потерей и кризисом. И только порядка процентов  15 меняются через  позитив – прочитал интересную книгу, встретился с уникальным человеком, съездил в путешествие и что-то увидел, и это потрясло до глубины души. Как вывод  - мы чаще всего интенсивно меняемся через боль. И это важная составляющая развития, которую нельзя упускать из виду. Важно создавать…. Небольшие нагрузки, как в спорте, на спортивной тренировке, прибавляя вес – увеличивая нагрузку, чтобы в мышцах на следующий день ощущалась  легкая болезненность, дискомфорт.  Вот тогда происходит рост, развитие.

Итак.

1.     Шаг первый. Принять за основу, что любовь к людям означает признание в них взрослых людей, способных как реализовывать свои способности в русле своих интересов, так и  переносить дискомфорт и фрустрацию ради этого. Поддержка должна уравновешиваться требовательностью.

2.     Шаг второй. Осознавать,  что если я вижу в человеке потенциал и готов в него вложиться, еще совсем не факт, что сотрудник хочет развивать, расти, работать… Прежде чем вкладываться в человека необходимо убедиться, что «любовь взаимна». Как  минимум поинтересуйтесь - кем он  видит себя в будущем, через год,  два, пять? Если его видение имеют точки соприкосновения  с вашими планами, опишите свои ожидания относительно его и возможные перспективы. Послушайте, что он скажет в ответ, а главное – «загорелись» ли у него глаза и если глаза «горят» и желание есть только тогда можете начинать вкладывать в него свои силы, время и деньги! Больше слушайте, внимательно смотрите,  не используйте свою способность вдохновлять и "зажигать".  Иначе вам все время придется работать этакой "зажигалкой", накачивать энергией.

3.     Шаг третий. Расскажите, что вы от него ждете. Поставьте конкретную цель и обозначьте промежуточные контрольные точки – каким он должен стать через месяц, два, три… Чему научиться. Чего достичь. Что уметь делать. Что демонстрировать в поведении. …. Поставьте конкретные задачи и отслеживайте  их выполнение. На этом этапе у руководителя роль наставника, сопровождающего, контролирующего и помогающего там, где надо. И помощь эта должна развивать, а не расслаблять. При этом у человека есть право на ошибки, но не на бесконечное их количество.  Смотрите, как сотрудник выносит уроки из ошибок, какие коррективы в поведение вносит. Умение вынести урок и перестроиться - самое необходимое для развития, ошибка - лучший учитель. Отсутствие же корректив  в поведении в какой-то момент создаст ту же самую проблему. 

4. Шаг четвертый. Тут также нужно прописать четкие прозрачные правила: что будет, если сотрудник справляется, а что если не справляется с поставленными задачами. В общем, сотруднику должно быть вкусно и немножко … страшно, но страх должен не лишать воли, силы, энергии, а создавать дополнительный К.П.Д..

5. Шаг пятый. Дайте необходимую поддержку на пути. Отмечайте факты (именно факты!) изменений, которые он вносит в свою работу, пусть даже эти изменения не приводят пока к  нужному результату. Разбирайте совместно - какие результаты создают эти коррективы, то ли это, что нужно. Празднуйте маленькие победы - того, что удалось, то, что стоило труда.   Делайте это регулярно, выделите специальное время для фактологической обратной связи, идеально в первые месяца три каждую неделю хотя бы по полчаса.

В завершение. Дорогие руководители, бизнес – это не богадельня, бизнес должен двигаться. «Выращивайте» сотрудников, но их нельзя «выращивать» бесконечно. Давайте им шанс, создавайте среду для роста, в противном случае берите кадры со стороны. Любите людей, но любовь это должна быть развивающая, а не развращающая. Руководитель должен быть добрым, но не добреньким, требовательным, но не жестоким. Мне очень близки слова Ошо  - рука любящего человека имеет право дать яд.

И, пожалуй, самое главное - только через работу с собой можно что-то сделать с другими. Наступает пора, когда управленцы, не просто должны быть функционерами, а во многом человекознавцами – глубоко разбираться в людях, и по-настоящему работать с собой. Вы, наверное, заметили, что реализация вышеобозначенных шагов требует вашего труда, вашего времени, вашей включенности. И, скорее всего, ничего нового я вам не сообщил. Вот только реализовать это в системе, регулярно,  не просто. И здесь встает вопрос вашей личной мотивации, ваших личных целей и вашего вопроса - а ради чего лично вы готовы трудиться, меняться, перестраивать свою работу с сотрудниками. А это уже другой разговор...

Александр Савкин, директор, коуч-консультант,
"Институт коучинга", г. Санкт-Петербург

Журнал "Штат", апрель-июнь 2013 г.