Синонимом эффективного лидерства является умение гибко выбирать подход в зависимости от ситуации, однако, треть менеджеров (36%) во всем мире не применяют какого-либо определенного стиля лидерства на практике или используют только один, и лишь 26% владеют «более широким репертуаром» из 4 и более стилей лидерства.

В результате рабочая обстановка, создаваемая более чем половиной (55%) лидеров, ухудшается, и только 19% руководителей создают климат, способствующий эффективной деятельности.

В странах Европы, Ближнего Востока и Африки руководители компаний отличаются наименьшей гибкостью: лишь каждый пятый (22%) применяет четыре и более стилей лидерства в своей работе, а почти 3/5 (57%) руководителей создают неблагоприятный климат для подчиненных.

В азиатских странах четырьмя и более стилями лидерства оперируют 24% руководителей, но при этом две трети (66%) создают негативный климат в коллективе, и это - худший показатель среди всех регионов.

Наиболее успешно поддерживают благоприятную рабочую обстановку руководители в Северной Америке, где менее половины (49%) сотрудников указывают на демотивирующий климат. Однако и здесь еще есть, к чему стремиться.

Руфь Маллой, управляющий директор глобальной практики Hay Group по лидерству и талантам, комментирует: «Поведение лидеров – наиболее значимый фактор, определяющий то, как сотрудникам работается в коллективе. Хорошие лидеры вселяют в сотрудников энтузиазм, вовлекают в работу и мотивируют прилагать дополнительные усилия на благо своей компании.

Слабое лидерство имеет противоположный эффект и демотивирует коллектив, приводя к росту текучести кадров и невыходов на работу, как по больничным листам, так и в результате прогулов. Совсем немного лидеров создают климат, позволяющий сотрудникам в полной мере проявить себя, и это вселяет особенное беспокойство именно сейчас, когда организации по всему миру стремятся повысить эффективность деятельности и получить максимальные результаты от своих работников». 

Во власти кризиса: Европа полагается на директивный стиль лидерства

Продолжающийся кризис и экономическая неопределенность в еврозоне заставляют руководителей европейских компаний полагаться преимущественно на директивный стиль лидерства.

Для директивного стиля характерен авторитарный подход («делайте, как я сказал»), при котором руководитель полностью берет контроль в свои руки, отдает распоряжения и критически оценивает работу сотрудников.  

Ранее этот стиль лидерства редко встречался в европейском регионе, но сегодня он преобладает в лидерском арсенале более трети руководителей (31%). В Северной Америке и Тихоокеанском регионе значение показателя составляет 23% и 24% соответственно.

Поэтому неудивительно, что не более 17% руководителей европейских компаний способны создавать для своих подчиненных благоприятный климат, стимулирующий высокую эффективность деятельности.

Руфь Маллой подчеркивает: «Хотя во время кризиса директивный стиль оказывается эффективным, он не обеспечивает устойчивого развития в долгосрочном периоде, так как подрывает инновации и не дает пространства творческому мышлению сотрудников. Учитывая, что неблагоприятный климат в коллективах создают в среднем 56% европейских лидеров, организациям необходимо в срочном порядке  вывести руководителей из этой «кризисной ментальности». Вместо использования директивного стиля снова и снова, руководителям следует расширить свой репертуар, добавив в него авторитетный, демократический, товарищеский и наставнический стили лидерства. Это поможет существенно улучшить бизнес-результаты в долгосрочной перспективе».

Россия и ближайшие соседи

В России и Украине 62% менеджеров создают демотивирующий климат и только 15% - высоко эффективный. Большинство руководителей используют в своем арсенале 2 стиля лидерства: директивный и товарищеский, однако, не учитывая, в какой из ситуаций каждый из стилей оптимален. Такие наблюдения основаны на данных исследования, проведенного Hay Group в 2011г. среди 500 руководителей и 2000 их подчиненных в компаниях различных секторов бизнеса в России и Украине.

Стоит отметить, что применение директивного стиля лидерства особенно нецелесообразно для российских компаний, если учесть их главную задачу – повышение  эффективности и производительности. Для ее решения необходимо вовлекать сотрудников в поиск областей совершенствования, повышения эффективности, инициативности, чтобы они чувствовали себя хозяевами своего рабочего места, а не просто наемными работниками. Использование директивного стиля создает барьер для изменения подхода сотрудников, в то время как наставнический и авторитетный стили могут быть наиболее эффективны для решения этой задачи.

Руководитель подразделения Hay Group HR инструменты в России Ирина Чернозубова отмечает: «Всероссийское исследование уровня эффективности HR ПУЛЬС, проведенное в 2013 году, показало, что лишь 46% HR-профессионалов  в  России оценивают свое высшее руководство как эффективное. А этот фактор напрямую влияет на уровень вовлеченности сотрудников. Таким образом, более половины профессионалов в области, напрямую влияющей на формирование сердца компании – человеческого капитала – не достигают максимального уровня эффективности».

Ведущий консультант Hay Group в Восточной Европе по практике лидерства Ольга Шкуть комментирует: «Знание стилей лидерства, применяемых конкретными менеджерами, помогает компаниям использовать способности таких руководителей наиболее эффективно. Например, в результате обратной связи, полученной от двух команд под управлением одного и того же менеджера, выясняется, что он создает эффективный климат для команды start-up проекта, а команда по развитию бизнеса указывает на демотивирующий климат с низкими показателями по командному духу. При этом обе команды сходятся во мнении, что основные лидерские стили их руководителя – директивный и эталонный. Для компании это означает, что менеджер наиболее эффективен именно как руководитель start-up проектов, где необходимы четкие указания и контроль результатов. В то же время, самому руководителю такие отзывы подчиненных подсказывают возможность выбора: сосредоточиться на start-up проектах, следуя привычным стилям лидерства и быть успешным в этой деятельности, или развивать и остальные стили и добиваться большей менеджерской эффективности и в других сферах».

Штормовой климат в Азии и Латинской Америке

В развивающихся странах директивный стиль остается наиболее частым выбором лидеров: в азиатских и латиноамериканских странах около половины руководителей (48% и 60% соответственно) указывают его в качестве своего преобладающего стиля.  Это не лучшим образом сказывается на качестве рабочей среды: неблагоприятным оказывается организационный климат, создаваемый 66% руководителей в Азии и 59% в Латинской Америке.

Руководители все же начинают активнее использовать демократический, наставнический, товарищеский и авторитетный стили, в результате влияния глобализации на лидерские практики конкретных регионов и по мере улучшения рыночных условий. Однако, пока лишь четверть (24%) руководителей в странах Азии и немногим более трети (37%) в Латинской Америке используют четыре и более стилей лидерства.

Где солнечнее всего?

Организации из Северной Америки буквально «затмевают» своих соседей: треть (37%) руководителей успешно создают климат, вселяющий энтузиазм и способствующий эффективной деятельности.

Преобладание авторитетного стиля лидерства (используется 47% руководителей) означает, по данным исследования Hay Group, что руководители североамериканских компаний, как правило, четко обозначают долгосрочную стратегию для своих сотрудников.

Несмотря на то, что лидеры североамериканских компаний создают благоприятный климат в коллективах успешнее коллег из любого другого региона, потребность в изменениях все же присутствует, ведь почти половина (49%) менеджеров по-прежнему создают демотивирующий климат. 

В Тихоокеанском регионе наблюдается схожая картина. С учетом того, что не более 23% руководителей в регионе используют четыре и более стилей лидерства, неудивительно, что негативный организационный климат создают свыше половины менеджеров (52%).

Руфь Маллой рассказывает: «Для каждого стиля лидерства есть свое время и место, каждый из них может быть эффективным в разных обстоятельствах. Как игроки в гольф используют целый набор клюшек, так и руководители должны применять разные подходы и уметь адаптировать их, учитывая личностные особенности сотрудников или требования ситуации. Чем успешнее лидеры адаптируют свой подход и чем шире спектр используемых ими стилей лидерства, тем выше вероятность, что им удастся создать позитивный климат, способствующий высокой эффективности сотрудников».

______________________