Мать кормит ребенка не потому, что ей платят за это деньги, воспитанный человек без напоминания уступит место пожилому в транспорте, врач «от Бога» лечит независимо от уровня вознаграждения. Каковы нематериальные стимулы человека? Психологи говорят: ценности. Они как компас дают нам вектор движения и руководят нашими действиями. Идея о том, что и в организациях ценности играют огромную роль, пришла к нам в виде технологии «Управления по ценностям» (Management by Values) из западных бизнес-школ (INSEAD, ESADE). Практика внедрения зарубежных управленческих моделей в российских условиях сформировала некоторый скепсис в отечественном менеджменте. Тем более, когда предлагается оперировать не процедурами и регламентами, а ценностями, то есть фактически, идеологией.

В конце 2017 года HR-практики встретились на бизнес-завтраке журнала «Штат» - «Управление по ценностям: инструменты и кейсы», чтобы поделиться опытом работы с ценностями сотрудников. Спикер встречи CEO Strategic Business Partner Виолетта Абрамова выдвинула тезис о том, что, несмотря на западное происхождение, «Управление по ценностям» – методика с глубокими отечественными корнями и может дать бизнесу как ту точку опоры, которой ему не хватало все эти годы. Другой участник встречи бизнес-тренер, журналист и историк по образованию Кирилл Ольгинский считает, что начиная работать с ценностями, HR-ы рискуют столкнуться с острыми реакциями, обусловленными травматической историей России ХХ века. Обмен мнениями вылился в дискуссию, которую мы и предлагаем вашему вниманию.

Куницыну дар сердца и вина!

Кирилл Ольгинский: Давай сразу договоримся о терминах. Как учил Сократ, «если бы люди договорились об определениях, половины споров бы не было», Что такое ценности? Насколько мне известно, взята калька с английского «values».В словарях есть и другие варианты перевода: «смысл», «идеал», «традиции». Мне кажется, термин «ценность» - не исчерпывающий. В какой-то компании, по-моему, сформулировали ценности следующим образом: «У нас принято», «У нас не принято».

Виолетта Абрамова: Да, «We do, We don’t» - «Мы делаем, мы не делаем».

К.О.: Я бы еще предложил: «Это важно для нас», «Это имеет значение», «Это ценно». Кстати, само название методики «Management by Values» у нас принято переводить как «Управление по ценностям», тогда как, на мой взгляд, более подходит «Управление с помощью ценностей» или «Управление через ценности». Вообще тема точности и «силы» (точнее, бессилия) управленческого языка, на котором мы говорим в корпоративно среде стоит отдельного обсуждения. Важно то, что даже на уровне базовых терминов мы видим определенные разночтения и недоговоренности, что, на мой взгляд, говорит о том, что технология «Управление по ценностям» (как, впрочем, и многие другие) не прошла необходимый этап вдумчивой адаптации к нашим условиям. Даже просто не переведенадо конца с английского. Поэтому я был приятно удивлен, когда ты начала свою презентацию с рассказа о Царскосельском лицее как примере управления по ценностям.Очень неожиданно для современного HR.

Виолетта Абрамова: В том-то и дело, что «Управление по ценностям» - тема, можно сказать, исконно русская. И Царскосельский лицей – не единственный пример ее использования, хотя, конечно, яркий. Целенаправленно создали элитное учебное заведение, чтобы сформировать новое поколение «лучших» русских молодых людей, воспитанных на ценностях свободы и разума. Для того, чтобы ни больше ни меньше изменить Отечество. Причем в эту цель верили и создатели лицея. Молодой профессор Александр Куницын на открытии лицея выступил с программной речью: о том, что «человек рожден для разумной, свободной жизни». Ему за эту речь государь орден дал. Воспитанники лицея действительно формировались, руководствуясь, как компасом, этими ценностями. Пушкин потом написал:
Куницыну дар сердца и вина!
Он создал нас, он воспитал наш пламень!
Заложен им краеугольный камень.
Им чистая лампада вожжена!

К.О.: Если бы всегда HR-конференции велись на таком высоком языке! Прекрасный пример. Правда не могу не заметить, что этот эксперимент дал неожиданные побочные результаты: часть выпускников лицея стали декабристами и чуть было не угробили то государство, котороедля них организовало лицей. Впрочем, это уже другая тема. Получается, что технология управления по ценностям имеет смысл, когда ставишь какие-то великие цели? Изменить мир, отечество, сделать компанию первой на рынке?

В.А.: Безусловно. Это не инструмент для руководителей, которые действуют по принципу: «Работает? не трогай!». Это, скорее, выбор пассионариев от менеджмента – тех, кто стремится изменить организацию ради выдающихся результатов - когда надо создавать новые структуры, менять команду, быстро осваивать новые технологии. Ценности в этом случае выступают как внутренний стержень всех этих изменений, армирующий каркас.

Манипуляции моментально «считываются»: «Не верю!»

В.А.: Подходов в работе с ценностями несколько. Можно пойти «снизу вверх» - провести исследование: какие неформальные ценности уже циркулируют в культуре организации?А дальше руководитель решает, брать ли в работу эти ценности. Видоизменять их?

Другой вариант, когда в организацию приходит новый руководитель, которому поставлена задача ее реформировать. При этом онможет опираться на те ценности, которые ему помогли в его прежнем опыте. И начинает в соответствии с этими ценностями подбирать себе команду, транслирует их на коллектив: «Делай как я!». Это может происходить неосознанно, интуитивно, а может осознанно, с использованием профессиональныхHR-инструментов. В любом случае решающее слово - за руководителем и его настоящими, а не придуманными ценностями. Распространенная ошибка - пригласить консультантов, чтобы те«сочинили» некие ценности, которые волшебным образом будут работать сами по себе–при том, что руководитель их не придерживается. Ценности – это такая вещь, где манипуляции совершенно недопустимы – они моментально«считываются» людьми. «Не верю!», как у Станиславского.

К.О.: Очень знакомая ситуация. Это как в семье, когда родители декларируют одно, а примером показывают другое – для детей тогда декларируемые ценности превращаются в пыль. В одной организации в подобной ситуации сотрудники простоплакаты с ценностями начали со стен срывать. Мне кажется, с нашими людьми говорить «по душам» фальшиво противопоказано – у нас на это обостренная реакция – в том числе из-за травматичной истории ХХ века. Русский человек одновременно очень ориентирован на ценности (и тут ты права, что это – наша родная тема), с другой – обжегся на многочисленных попытках собою манипулировать. Поэтому когда российскому сотруднику говорят: «А давайте поговорим о ценностях», первая реакция: «Плавали – знаем! Нам – пахать за ваши ценности, а вы в это время себе двойные бонусы назначите!». Кстати, помнишь, когда на HR-завтраке, когда один из докладчиков стал рассказывать про корпоративную ценность «Патриотизм», в зале сразу пошли смешки –люди изначально скептичны очень скептичны в этой области. Хотя там-то все было понятно: речь шла о ценности «патриотизм» для банка, который реализует сложнейшие общегосударственные инфраструктурные проекты, где без этого просто не обойтись.

Ценности как практический инструмент

С другой стороны, тут же, на HR-завтраке вышел молодой человек из бизнеса и буквально «на пальцах» объяснил, как ему может пригодиться Управление по ценностям. У него есть два сотрудника. Один всегда дает полную картину - как есть, ничего не скрывая. Другой – не то чтобы врет, но, скажем так, недоговаривает, когда не выгодно. Из-за этого с одним начальнику легко и можно сосредоточиться на задаче, а с другим – все время надо быть в непроизводительном тонусе – «фильтровать» информацию. Очевидно, что для одного сотрудника ценность «честность» что-то да значит, а для другого – абстрактна. Значит, - делает вывод бизнес, - нужны практические инструменты, как собирать вокруг себя сотрудников, соответствующих определенным ценностям. И появляется запрос HR-м на такие инструменты.

В.А.: Вот именно. Разговор о ценностях в организациях - это далеко не всегда разговор «о высоких материях». Потребность объединения вокруг ценностей была всегда, просто, как правило, решалась руководителями на интуитивном уровне.

Приведу пример. Человека направили руководить одной из госструктур, находящейся в кризисном состоянии, и поставили задачу добиться быстрых позитивных изменений. Нужно было в сжатые сроки набирать команду, принимать кадровые решения. И руководитель решил, что в качестве основы для решений он возьмет именно ценностный подход. Ему важно было определить людей, которые действительно имеют определенные ценности, а не умело «мимикрируют». И мы помогли ему с помощью специальных инструментов – на стыке академического подхода и HR-практик. Кстати, тогда выяснилось, что у некоторых оцениваемых руководителей ценность «честность» не соответствовала ожидаемому уровню. Потом наши выводы полностью подтвердились уже результатами внутренней проверки. То есть у людей всегда есть ценности, и они непосредственно влияют на то, как люди себя ведут на работе.

Принцип «соленого огурца»

К.О.: При этом ценности могут быть совершенно разными. Помню, услышал, как про одну агрессивно развивающуюся торговую компанию мне сказали: «Им нужны негодяи, подлецы».

В.А.: Да. Ценность «прибыль», «победителя не судят». Я знаю компанию, где считалось нормальным стащить визитку клиента со стола коллеги, чтобы первым созвониться и заключить сделку. И руководство это поощряло - при подборе искали именно таких –«шустрых». Правда сейчас, говорят, эта компания разорилась.

К.О.: А я еще один пример вспомнил. Один менеджер, вспоминая, как у них все было устроено в средней по величине IT-компании, сказал, что главным принципом взаимодействия в коллективе была простая фраза (прошу прощения у читателей и редакции): «Не будь жо..й!». Таким образом они обозначали ценность «сотрудничество». Зато всем понятно. И работало.

В.А.: Да. Ценностный инструментарий может работать и на более высоком уровне и на более долгосрочные цели. Можно работать не только с отдельными сотрудниками, но и со средой в целом. Здесь включается принцип «соленого огурца»- сотрудник, приходя на работу в организацию, начинает следовать тем ценностями, которые уже есть в культуре.

К.О.: Это когда наш человек приезжает на автомобиле в Германию? Там все соблюдают правила дорожного движения, и он соблюдает, все пропускают пешеходов, и он тоже.

В.А.: Да. Что интересно, этими HR-технологиями давно и успешно пользуются, например, Samsung.

К.О.: Видимо, в той культуре значение среды, «что люди подумают», «что принято» вообще зашкаливает.

В.А.: Да. Причем это работает и у нас. Сначала определяется – на уровне компании – как должно быть. Затем – путем определенных объективных замеров, определяется «как есть», как люди сами оценивают. После этого по определенной методологии проводятся мозговые штурмы для выработки шагов, как преодолеть между «должно» и «есть». Такие исследования очень много дают руководителям всех уровней, так как показывают им реальную картину: «Вот как вы представляете, а вот как сами сотрудники оценивают ваши ценности и общие ценности всей команды». Многие радужные представления рассеиваются, а «слепые зоны» обозначаются. Такая работа по «взращиванию» общих ценностей рассчитана не на один год и требует от руководителей терпения внимательного садовника.

К.О.: Как английский газон.

В.А.: Да. Примерно.

К.О.: Давай подведем итог. Управление по ценностям – действительно эффективная управленческая технология, мощный ресурс повышение конкурентоспособности компании и улучшения управленческой культуры в организации. Но этому подходу, во-первых, категорически противопоказана любая имитация – нельзя пригласить консультантов, чтобы они сделали «красивую» систему ценностей и она заработала. Во-вторых, как и всякая сложная, современная HR-технология, управление по целям требует тщательной, творческой адаптации к российским условиям, вплоть до очень серьезной работы над терминологическим аппаратом. Кстати, по поводу языка, на котором говорят HR-ы и его влияния на эффективность деятельности я как-нибудь хотел бы поговорить отдельно. На мой взгляд, это очень серьезная проблема, значение которой недооценивается.

В.А.: Договорились, в следующий раз поговорим о языке. Что касается Управления по ценностям, мы действительно – еще в начале пути. Надеюсь, что у этой методики впереди длинная жизнь в России.

К.О.: И, кто знает, может быть, когда-нибудь благодарные сотрудники посвятят харизматичным HR-м стихи. Как когда-то Пушкин Куницыну.

В.А.: Будем к этому стремиться!

Об авторах

Виолетта Абрамова - генеральный директор консалтинговой компании StrategicBusinessPartner. Окончила Университет Кингстон (Великобритания) по специальности International Human Recourses Management, имеет международный статус «Аssociated CIPD-member». Кандидат психологических наук. В своих подходах использует знания, технологии и стандарты, задаваемые крупнейшим европейским институтом управления персоналом и кадрового развития CIPD. До руководства компанией StrategicBusinessPartner с 2005 по 2014 годы работала на управленческих должностях в HR крупнейших российских и глобальных компаний: Газпром нефть, Sumsung, Лаборатория Касперского. Среди реализованных проектов: разработка и внедрение политики вознаграждения, внедрение системы оценки, системы управления талантами.

Кирилл Ольгинский – основатель «Риторического клуба Ольгинского», бизнес-тренер и журналист. Окончил Государственный университет Юты по специальности «Массовые коммуникации», исторический и юридический факультеты Нижегородского государственного университета. Специализируется на разработке учебных программ по риторике, а также на исследованиях в области общественных коммуникаций. Имеет опыт телевизионной журналистики. В 2002 – 2015 годах работал в компаниях Джонсон&Джонсон, Филип Моррис, банк «Уралсиб». Среди реализованных проектов: разработка и проведение корпоративных информационных кампаний по внедрению Управления по целям, разработка и внедрение первой в России системы оценки по компетенциям сотрудников PrivateBanking.