Главная

Система адаптации персонала и новые вызовы

Опубликовано 10.08.2020

Многофункциональные программы адаптации персонала, сочетающие в себе онлайн-инструменты, персональное сопровождение и очные активности, стали устойчивым трендом последнего десятилетия. Все чаще бизнес смотрит на трудовую адаптацию через призму системного и продуктового подходов, но главное – теперь ее понимают намного шире, чем онбординг. Она становится системным сервисом для сотрудника на разных этапах его жизненного цикла в компании.

На какие вызовы сегодня отвечает система адаптации персонала в российских и зарубежных компаниях? На этот вопрос отвечали эксперты консалтингового марафона «Система адаптации – выгодные инвестиции в рост и развитие компании», организованного компаниями BITOBE и «КОРУС Консалтинг».

Что понимают под адаптацией персонала сегодня?

Все помнят, как непросто было организовать дистанционную работу в период самоизоляции. Отлаженная система адаптации сыграла в этом процессе важную роль, помогая работникам приспособиться к новым условиям труда. Снятие ограничений поставило перед HR новую задачу – вернуть сотрудников в заново обустроенные офисы, где нет привычно закрепленных мест, зато есть маски, санитайзеры и регулярный замер температуры тела. А значит, снова мы говорим об адаптации.

Ведущий методолог направления HR-консалтинга Практики развития людей в организации BITOBE Ольга Арлашкина:

«Мы понимаем адаптацию как взаимное приспособление сотрудника и компании, выражающееся в постепенном его привыкании к новым условиям труда и отдыха. Таким образом, адаптация персонала – процесс более широкий, чем просто адаптация новичков. Она затрагивает и релокацию работающих сотрудников, и их перепрофилирование, и переход из одного режима работы к другому».

Если мы обратимся к современным западным исследованиям, то увидим, что пребординг и онбординг все чаще рассматриваются как элементы организационной социализации, охватывающей более широкий контекст, чем привычное нам понятие адаптации новых сотрудников. Такой подход показывает, что от эффективной системы адаптации зависит не только приобщение новичков к условиям труда в компании, но и способность бизнеса, например, быстро мобилизировать свои ресурсы в кризисной ситуации.

Руководитель направления (развитие практик адаптации, управленческие и лидерские программы) корпоративного университета ООО «СИБУР» Юлия Городишенина:

«Мы выделили в адаптации несколько стримов – адаптация в компании, адаптация в функции, адаптация в роли. Например, у нас есть сотрудники, которые впервые занимают менеджерскую позицию, и им безусловно необходима помощь при вхождении в должность руководителя. И стоит отметить, что когда мы говорим про роли и адаптацию к ним, то имеем в виду не только иерархическую структуру, но и управление кросс-функциональными проектами без какого-либо административного влияния».

Компенсирует ли автоматизация недостатки системы адаптации персонала?

Важно выделить следующие ключевые элементы адаптации:

1)      участники адаптационного процесса (сотрудник, его руководитель, HR, бадди и др.),

2)      организационная и культурная среда, в которую погружается сотрудник,

3)      сценарий адаптации, в котором четко определены роли участников,

4)      инструменты адаптации,

5)      средства и каналы коммуникации,

6)      результаты адаптации, представленные в виде измеримых показателей.

Если мы не обеспечиваем наличия этих элементов, говорить о системе адаптации преждевременно. Системный подход подразумевает, что адаптация обязательно приведет сотрудника к определенным результатам, которые, в свою очередь, позволят нам развивать, дополнять и масштабировать этот процесс в дальнейшем.

Руководитель проектов департамента корпоративных сервисов ГК «КОРУС Консалтинг» Павел Веретенников:

«Последние несколько лет мы видим устойчивый интерес к решениям по автоматизации HR-процессов. В сфере HR-tech сегодня существует много специализированных инструментов, способных закрыть локальные проблемы. Мы наблюдаем интерес клиентов к решениям, которые можно быстро внедрить. Однако настраиваясь на такого рода автоматизацию и цифровизацию, полезно задаться вопросом, какие именно цели мы этим преследуем.

В рамках пилотного проекта в банковской сфере нам удалось сократить сроки адаптации для выбранной части сотрудников на 15-20%. И мне хотелось бы подчеркнуть, что такое сокращение сроков реализовано за счет системной организации этапа адаптации. Если же у вас нет четко выстроенного процесса, то применение автоматизации едва ли вам поможет. Другими словами, если автоматизировать хаос, то на выходе будет только автоматизированный хаос».

Когда российские компании этой весной столкнулись с необходимостью адаптировать новых сотрудников с помощью онлайн-инструментов, на первый план вышли вовсе не проблемы, связанные с дефицитом цифровых технологий, а пробелы, касающиеся недостатка по-настоящему системных решений.

Ведущий консультант направления HR-консалтинга Практики развития людей в организации BITOBE Анна Анисова:

«Наш опрос показал, что 53% участников считают процесс адаптации в своих компаниях по каким-то причинам неэффективным. Сегодня бизнес располагает множеством онлайн-инструментов, но необходим определенный фундамент процесса адаптации – последовательность шагов и обязательных мероприятий. Мы можем использовать адаптацию в рамках развития сотрудников в целом, вовлекая руководителей и мотивируя наставников, для которых такая работа должна быть не процессной, а проектной, то есть имеющей завершенность и конкретный ощутимый результат. И тогда бадди получает от своего подопечного искреннюю благодарность за их определенный совместный успех».

Что могут и чего не могут цифровизация и автоматизация?

Автоматизация сама по себе, как мы понимаем, не компенсирует дефицит системности, однако она может послужить тем самым драйвером, который позволит создать масштабируемую систему.

Руководитель корпоративного университета ГК «КОРУС Консалтинг» Максим Сумин:

«Не надо автоматизировать хаос. Это правильно: если у вас нет процессов, то запускать автоматизацию преждевременно, но я хочу отметить, что автоматизация может стать драйвером создания, описания и систематизации этих процессов. Если бы мы сначала на бумаге создавали процессы адаптации и потом их автоматизировали, то, наверное, до сих писали бы регламенты.

Мы поступили иначе. Мы взяли только онборгинг и разбили его на три части: корпоративный, департаментный и «ориентация на рабочем месте». Затем выделили корпоративный онбординг и автоматизировали этот процесс, получив универсальный инструмент, который можем разворачивать на уровень департамента, а затем и на уровень конкретного рабочего места».

Автоматизация и цифровизация прекрасно решают задачи ориентирования и информирования сотрудников, но они, к сожалению, не гарантируют качества дальнейшей коммуникации. Поэтому в онлайн-адаптации пока самым уязвимым местом остается сфера налаживания контактов и межличностного общения.

Менеджер программ корпоративного университета ООО «СИБУР» Анна Тарасова:

«Самое важное в адаптации – это взаимодействие «человек–человек». Процесс адаптации нового сотрудника в нашей компании устроен так, что как только кандидат принимает предложение, руководитель назначает бадди, которому предстоит погрузить нового сотрудника в жизнь компании. Бадди сопровождает новичка первый месяц, а затем, так как у нас реализовано производственное наставничество, роль бадди выполняет наставник.

С началом дистанционного периода мы практикуем единый день приема, когда собираем всех вышедших в текущую неделю новичков в онлайне и проводим для них интерактивную welcome-сессию, на которой рассказываем про отрасль, бизнес и возможности развития в компании. На этой сессии у новых сотрудников есть возможность напрямую задать интересующие их вопросы.

Любые идеи в отношении процессов встают на свои места, если мы правильно работаем с ожиданиями и впечатлениями сотрудников. Далеко не всегда руководителям очевидно, что адаптация может быть связана с расширением автономии их подчиненных. Потребность в автономии присуща каждому человеку и от степени ее удовлетворения зависит то, насколько он будет готов брать на себя ответственность, выступать с инициативами, принимать и давать обратную связь.

Руководитель проекта по автоматизации адаптации ПАО «ГМК «Норильский никель» Сулаймон Ишанов:

«Мы завершили процесс разработки интерактивного курса по знакомству с главным офисом компании: в течение одного часа сотрудник может совершить виртуальную прогулку внутри здания. Он понимает, где кофе-машины, переговорная, кабинеты руководителей. Однако помимо процессов ориентации и коммуникации, в адаптации есть еще один важный аспект. Многие компании ориентируются на онлайн-инструменты: лендинги, справочники, регулярные рассылки, – но не задаются вопросом, получает ли человек в свой первый рабочий день средства индивидуальной защиты, каску и куртку своего размера. Казалось бы, это вроде мелочь, но эти мелочи могут сформировать негативный опыт. У нас есть профессиональные наставники, которые помогают человеку непосредственно на производственном участке входить в курс дела. Кроме того, мы также внедряем баддинг, считая, что должен быть куратор, помогающий сотруднику ориентироваться по непроизводственным вопросам».

Эксперты консалтона «Система адаптации – выгодные инвестиции в рост и развитие компании» сошлись во мнении, что из-за пандемии мы оказались в условиях, которые подталкивают к поиску инструментов для дальнейшего перевода адаптации в онлайн-формат. Настал уникальный момент провести эксперименты, на которые бизнес так долго не решался по разным причинам. И в этих экспериментах, увлеченно сочетая разные технологические решения, важно сфокусироваться на тех результатах, которые мы действительно хотим получить: низкий процент текучести кадров, высокий уровень вовлеченности персонала, скорость выхода на плановые показатели результативности или любой другой параметр, определяющий развитие бизнеса.