Люди, которые проявляют скрытую враждебность – неотъемлемая часть социума. Зумеры назовут таких людей токсиками, их родители – душнилами, но суть не в названии. Что делать, если вы столкнулись с пассивной агрессией коллег на работе или, того хуже, эти коллеги – ваши подчиненные?

Рассказывает Ольга Пантелеева, executive-ментор и сертифицированный коуч PCC ICF, бизнес-лидер с 27-летним опытом управления, стратегический наставник.

Как выглядит пассивная агрессия

Агрессия в коммуникациях необязательно проявляется явно – вызов на ковер и прилюдная головомойка уже не в тренде. Однако человек – существо социальное, и скрытая недружелюбность действует на него почти так же разрушительно, как и прямая агрессия.

Формы проявления токсичности, с которыми может столкнуться каждый сотрудник:

1. Давление. «Если вы сорвете дедлайн, я буду вынужден известить об этом начальника отдела».

2. Доминирование. «Давайте вы просто сделаете так, как я говорю, и ничего не будете добавлять».

3. Отсылка к авторитету. «Вы знаете, что для нашего генерального этот проект особенно важен? Он сказал, что за три дня работа должна быть сдана, хоть ночуйте в офисе».

4. Лесть. «Юлия Петровна, вы самый опытный человек в отделе. Пожалуйста, выручайте, поработайте подольше, иначе мы не успеем».

5. Пустое место. «Нет смысла на этом останавливаться. Все решаемо, переходим к следующим вопросам».

Добавим сюда вербальную агрессию (повышенный тон или колкие замечания), демонстративное избегание, хлопки дверями кабинетов или сброс звонков – работать в такой атмосфере будет нелегко.

Почему вас выбрали жертвой? Три основные причины

Инсайт, который поможет понять токсичного человека немного лучше – то, что вы вовсе необязательно являетесь причиной его раздражения. Вы просто оказались не в том месте и не в то время. Коллега не может выплеснуть свой гнев на реальный объект и замещает его вами.

Одна из главных причин агрессии – боль, когда человек не может/не знает, как исправить ситуацию, чтобы его картина мира осталась целостной. Через переадресацию этой боли он получает временное облегчение.

Другой распространенный вариант ­– человек чувствует в вас конкуренцию и угрозу его положению в коллективе. Он предполагает, что со временем окажется менее значимым и ценным сотрудником, чем вы.

Третий неочевидный вариант – вы столкнулись не с пассивной агрессией, а со здоровым недовольством и установлением личных границ. У коллег могут быть веские основания считать, что вы нарушаете их интересы (и интересы общего дела).

Путь к решению проблемы – доверие

Звучит не слишком оптимистично – зачем устанавливать доверительные отношения с коллегами, которые тебя не любят? Однако работа с токсичностью – это не про любовь, а про оптимизацию, перезагрузку рабочих отношений, которая пойдет на пользу всему коллективу. Доверие рождает доверие, открытость приводит к конструктивности. Поэтому основное противоядие от пассивной агрессии – выявление истинных причин и чувств человека.

Что делать, если вы – новый глава коллектива? Начинать всегда стоит с себя.

Чек-лист самопроверки на токсичность:

· К кому я проявляю нетерпимость/обесценивание?

· Как именно? Какие оценочные суждения я формирую?

· Какие боли я выражаю таким образом и что защищаю в собственной картине мира?

· Как по-другому я могу реализовать эту потребность?

Следующий этап – трезвая оценка ситуации: я действительно столкнулся с агрессией, есть ли факты, подтверждающие это? Или я имею дело со здоровым гневом коллег? Если после анализа окажется, что ваши сотрудники защищали свои границы, потребуется открытое обсуждение ситуации со всеми стейкхолдерами проекта. Возможность посмотреть на картину целостно, а не фрагментарно, поможет понять суть проблемы и подскажет путь ее взаимовыгодного решения.

Однако непредвзятая оценка и сухой фактчекинг могут подтвердить наличие скрытой агрессии у коллектива. Это деструктивный конфликт, причины которого – страх и фрустрация, и коллективными переговорами его не решить. В этом случае разумно попытаться определить лидера оппозиции и оценить возможность переговоров тет-а-тет. Если удастся наладить коммуникации с лидером и изменить вектор взаимоотношений от проблемы к общей задаче, добиться конструктива с остальным коллективом будет проще. Это тактика «вскрытия нарыва».

Наряду с этим всегда стоит сразу найти союзников, которые готовы к изменениям в компании, и которым эти изменения выгодны. Мощность их влияния в итоге должна стать выше, чем у оппозиционной группы. Важный момент: «плюшки» от сидения в привычном и комфортном болоте тоже стоит убрать.

Самое сложное для руководителя – быть готовым к тому, что с агрессивными и токсичными сотрудниками, не готовыми к изменениям в компании в целом и в формате общения в частности, придется расстаться. Это последний шаг, перед которым нужно донести свою позицию до всего коллектива.

Возможно, честность и открытость сделают вас более уязвимым – но в этом и заключается магическая сила лидерства.