ПРЕДЕЛ ДЕМОКРАТИИ

Говорить о Рикардо Семлере - бразильском предпринимателе, который показал миру индустриальную демократию в действии, - не используя эпитетов типа «первый» и «революционный», трудно. А про его компанию Semco очень трудно писать, потому что невозможно уместить в одной заметке все, что можно было бы взять на вооружение руководителям многих компаний. Хотя его книги «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» и «Выходные всю неделю» хорошо известны в бизнес-кругах, а лекции странноватого бразильца не только на родине, но и Европе и США всегда собирали полные залы, последователей подхода Рикардо Семлера оказалось гораздо меньше, чем приверженцев его философии.

Когда пытаешься сформулировать, что отличает Semco от остальных компаний, становится понятно, что перечислять придется долго. В этой организации нет официальной структуры. Нет бизнес-плана и стратегии компании, тем более нет плана развития на пять лет. Не сформулирована миссия. Назначенного CEO временами не бывает. Нет вице-президентов, директоров по информационным технологиям, операционных менеджеров. Стандартов нет. Департамента по управлению персоналом тоже нет, как нет и карьерных планов, описаний должностей и контрактов с сотрудниками.

Хотя отдельные приемы бразильца Рикардо Семлера предприниматели использовали и до того, как о нем узнал мир, и будут использовать после, практически никому не приходит в голову повторить опыт Semco полностью. Модель организации, построенная Рикардо Семлером, успешна, сомнений нет. Но несмотря на практику, подкрепленную парой десятилетий опыта, и успех обоих книг Рикардо Семлера, последовать им до сих пор решились немногие.

С другой планеты

Почти двадцать лет назад сенатор Хосе Марседо, уважаемый в Бразилии человек, тогда - миллионер и владелец мучной компании, бисквитного производства, владелец пивного завода и автомастерских, спросил: «Мистер Cемлер, прежде, чем ответить на остальные вопросы, скажите, с какой вы планеты?» Дело было после часового доклада на конференции, который сделал владелец Semco. Речь шла о его философия индустриальной демократии, которая только теперь не кажется таким уж чудачеством. Двадцать лет назад, когда последователей идей американского инженера Фредерика Тейлора в мире было гораздо больше, чем теперь, идея философия индустриальной демократии имела более скромные шансы быть воспринятой всерьез. Спустя двадцать лет Рикардо Семлер, наследник и владелец бразильской промышленной компании Semco, которую в 1954 году основал его отец Антонио Семлер, следует идеям индустриальной демократии, а продажи его продукции вот уже два десятилетия идут вверх. Правда, то, что проповедует бразилец, по-прежнему не укладывается в головах у многих.

Вот уже 20 лет сотрудники его компании Semco сами назначают себе зарплаты, в организации не задана четкая структура и отсутствуют формальные должности, а рабочего расписания нет и в помине. Время от времени они голосуют за руководителей, и есть реальный риск, что одна из кандидатур, вследствие анонимного голосования, не будет назначена или переизбрана. Все это делается для того, чтобы пробудить в сотрудниках дух предпринимательства и совершить рывок, который было бы трудно совершить, оставаясь в традиционной модели менеджмента с четко заданной иерархией, фиксированными зарплатами и другими признаками полного отсутствия демократии.

Возможно, часть заслуг в росте продаж стоит приписать бразильскому рынку, который рос все последние годы, и квалификации специалистов по сбыту. Но, даже на растущем рынке, с хорошей командой сейлзов и специалистов по продвижению, везению рано или поздно придет конец. А эксперимент Семлера длится уже достаточно долго.

Старый свет

Рикардо Семлер принял управление семейным бизнесом в 1982 году. Тогда компания еще называлась Semler & Company, а не Semco Inc, как сейчас, а ему было 24 года. Бизнес отца был на грани разорения. Но молодому человеку сначала удалось удержать производство на плаву, а со временем многократно увеличить прибыль. Между 1994 и 2003 годом доход компании вырос в шесть раз - с $35 млн в год до $212 млн. При этом наследник и владелец большей части компании редко появлялся на совещаниях и умудрялся избегать принятия многих решений. Принципам управления, которые в свое время спасли семейное дело от разорения, предприниматель старается следовать и по сей день.  

Вступив в должность руководителя компании, Рикардо Семлер первым делом избавился от всех топ-менеджеров. Если бы не этот шаг, возможно, спустя две декады ему нечем было бы поделиться с читателями его книг и слушателями лекций — приверженцы классического стиля управления, к числу которым принадлежали руководители старой закалки, нанятые Семлером-старшим, никогда бы не допустили ни одно из безумств, которым он предавался следующие двадцать пять лет.

Вскоре дела компании пошли на лад. Массовое увольнение топ-менеджеров помогло Рикарду Семлеру увидеть возможности управления в новом свете. Со временем бразильский бизнес-гуру убедился, что в современных условиях даже крупная компания может управляться по демократическим принципам. 25 лет эксперимента на заводе Semco, за которым наблюдал и в котором участвовал Семлер, показали, что демократический механизм, предложенный им, по его собственному выражению, «гораздо стабильнее, чем традиционная бизнес-модель».

Несвященные коровы

Первое, с чего нужно начать, управляя компанией в стиле «Маверик», - это уволить секретарей и отказаться от дресс-кода. Формальные должности и сформулированные бизнес-планы тоже будут отвлекать вас от философии индустриальной демократии постигания азов еще сильнее. Эти условности тоже придется отодвинуть в сторону. Но на этом расправа над классическими корпоративными священными коровами не заканчивается. Самое трудное впереди.

Выборные должности - еще одна примета стиля управления Семлера - помогают сохранить в компании предпринимательский дух. Нужно отказаться и от формализованный график и режим работы, а сотрудникам предложить самостоятельно назначать зарплаты. Еще одна из инновационных идей Семлера — выборные должности. Один из вопросов, к которым часто возвращается Рикардо Семлер в своей второй книге, «Выходные всю неделю», - «потребность, или даже абсолютная необходимость» отказаться от контроля за сотрудниками, чтобы справиться с изменениями, которые трансформируют стиль жизни и работы. До каких пределов сотрудники могут выбирать собственных руководителей и менеджмент компании? Философия индустриальной демократии, которую проповедует Рикардо Семлер, особых ограничений не накладывает. А значит, в Semco может случиться, что рабочие проголосуют за нового вице-президента. «Нет другого процесса, кроме анонимного голосования подчиненных», - говорит Рикардо Семлер.

Подход «демократического капитализма» приближает компанию, управляемую по принципам демократии, к стартапу. Вместо того, чтобы погрязнуть в бюрократических препонах, организация получает шанс научиться жить интуитивно, не следовать догмам, а ее сотрудники пропитываются духом предпринимательства и учат принимать риски, зарабатывать деньги и получать от этого удовольствие. Чтобы создать такую атмосферу, наверняка понадобился не один год. Руководство Semco по умолчанию полагает, что люди, которые работают в компании — вполне взрослые, разумные и самостоятельные существа. И что каждый из них, находясь на своем месте достаточно долго, отлично знает, какое тактическое решение будет оптимальным для компании. «Мы относимся к людям как ко взрослым всегда — в банке, в школе, куда ходят их дети, в семье, в дружбе. Но почему-то когда дело доходит до работы, мы внезапно меняем точку зрения. Почему нельзя вовлечь работников в процедуру выбора их собственных лидеров? Почему бы не позволить им самостоятельно управлять своими участками работы?», - спрашивает Семлер. Такие вопросы в корпоративном мире задают довольно редко.

«У линейного менеджера должна быть сфера ответственности, в которой он принимает окончательные решения единолично», - считает Антон Попов, управляющий партнер компании «Редкая марка» и автор книги «Маркетинговые игры. Развлекай и властвуй». Когда вы только начинаете бизнес, каждый делает то, что у него получается лучше всего. Но чтобы повторить предпринимательский хаос стартапа в сложившейся компании, понадобится воля руководителя, владельца бизнеса. Пресловутый упрощенный подход к управлению и возможность предоставить сотрудникам свободу образуют бюджет, который многих может смутить.

Полностью отказаться от контроля над предприятием способны лишь немногие руководители, приверженные классической традиции управления. С другой стороны, для того, чтобы попробовать управление по Семлеру, достаточно попробовать отдать на откуп сотрудников несколько традиционно менеджерских сфер и посмотреть, что их этого выйдет.

Элементы семлеризма

При всей красоте идеи индустриальной демократии, в мире, похоже, пока нашелся только один человек, способный сначала решиться на столь отчаянный эксперимент, а потом еще и извлечь прибыль из компании, которая живет по своим законам и не нуждается в традиционном управлении как таковом. Сам Рикардо Семлер. Зато многие компании уже используют элементы модели индустриальной демократии ваша фрагментарно. Найм персонала — одна из сфер, где руководители часто прислушиваются к мнению сотрудников, даже если никогда не слышали о Семлере и его модели управления.

Антона Попова, в прошлом — директора по маркетингу коммуникационных сервисов компании «Яндекс», а ранее - директора по маркетингу «Руян», последователем философии индустриальной или офисной демократии назвать трудно. Но во многом он все же пошел дальше многих коллег, исповедующих классический менеджмент. «Я считаю, что в проект людей должен принимать лично руководитель. Но перед тем, как принять окончательное решение, полезно предложить пройти собеседование кандидату перед всеми сотрудниками проекта. И после этого получить обратную связь от каждого человека в команде - стоит или нет принимать этого кандидата. Если новый человек не придется ко двору в коллективе, и ему и сотрудникам будет некомфортно работать вместе», - считает он.

Тем не менее, конечно, кое-что из того, что делает Рикардо Семлер, могло бы сослужить хорошую службу любой компании, которая хочет ненавязчиво поддержать предпринимательский дух людей. «Когда сотрудников мало, каждый должен брать на себя много разнообразных функций, быть человеком-оркестром. Это невозможно без желания и инициативы. И свободы действий, основанных на доверии друг к другу, - говорит Антон Попов. - Если потом лишить людей этих привилегий - появится «приобретенный дефицит», из-за которого часто случаются «революции». Свергаются руководители или талантливые люди увольняются из-за нехватки свободы и гордости за свой проект. К сожалению, как часто происходит в компаниях, на более поздних стадиях развития бизнеса руководители стремятся закрыть нужные функции, а не беспокоиться о желаниях и инициативах людей».

Сам он в своем агентстве «Редкая марка» запретил сотрудникам быть просто исполнителями. Произошло это не случайно: «Я сам скучаю от стандартных протокольных действий. В каком-то смысле каждый новый клиентский проект - это стартап и возможность проявить себя для сотрудников. Но специально поддерживать дух стартапа не нужно. Я постараюсь сохранять небольшой коллектив и создавать новые идеи, а не строить многочисленные организации».
Еще один образец корпоративной демократии в действии, который можно обнаружить уже в меньшем количестве офисов, - назначение зарплат самими сотрудниками. «Руян» - одна из немногих компаний в России, где возможность сотрудников самостоятельно назначать зарплаты - едва ли не основа философии подбора персонала. «В «Руяне» и потом на всех местах работы я всегда спрашивал людей, какую зарплату или гонорар они сами хотят получить. Это тест на адекватную самооценку и амбиции. Некоторых кандидатов это пугает. И это сигнал к тому, что они не могут даже оценить себя. Как же тогда они смогут нанимать других и принимать решения на рабочем месте? Некоторые люди оценивают себя высоко, но и результатов достигают высоких - почему бы не платить им сколько они просят?» - говорит Антон Попов.
Многим консультантам такой подход к бюджету может показаться несовместимым с правилами игры в бизнес-мире, где не пользоваться вилкой окладов - едва ли не дурной тон. Но подход сослужил Semco хорошую службу, когда компания переживала не лучшие времена. В течение общего экономического спада в Бразилии в 1990-е сотрудники согласились пойти на сокращение зарплаты. Их доля в компании в это время увеличилась до 39%, а доходы менеджеров урезали на 40%. Именно в те времена сотрудникам Semco дали право утверждения каждой статьи расходов.

 Плюрализм на почте

Другой пример демократии на рабочем месте - британская Royal Mail. Председатель совета директоров Алан Лейтон, конечно, тоже не высказывался относительно идей Рикардо Семлера, но он неоднократно говорил о том, что верит в плюрализм как подход управления. Одним из решающих моментов в истории Royal Mail был четыре года назад. Тогда работники объединились в массовую забастовку в центре Оксфорда. Люди протестовали 17 дней.

Причиной недовольства персонала стала «атмосфера запугивания» в офисе. Отреагировав на тревожный сигнал, Алан Лейтон публично признал, что 16% сотрудников, которые заявили о нападках и притеснении со стороны коллег, - беспрецедентная для британской компании цифра.

Позже «королевской почтой» были приняты новые регламенты общения на работе, разосланные каждому сотруднику компании на домашний почтовый адрес. А спустя еще некоторое время, в 2006 году, Лейтон попросил правительство предоставить работникам Royal Mail 20% доли в бизнесе. Перераспределив ответственность за результат, которая раньше лежала только на плечах руководства государственной почтовой компании, между персоналом и руководством, Лейтон приблизился к модели, которую реализуют в Semco. Но первый шаг в сторону офисной демократии Лейтон сделал еще раньше, в бытность руководителем в сети супермаркетов Asda. В 1999 году демократичный подход в принятии решений привел к росту объемов продаж и позволил выгодно продать британскую сеть гиганту индустрии Walmart.

«В «среднем офисе» информационная ассиметрия очень сильна, - констатирует Антон Попов. - У всех разные уровни доступа к информации, мало кто представляет, что происходит в соседнем отделе, какие возможности для личного роста и приложения своих способностей есть. Решает эту проблему частично качественный интранет - не просто технология, а желание ею пользоваться. Надо больше общаться - в столовой, мимоходом в коридорах. Можно даже убрать фиксированные рабочие места и сделать офис-студию с wifi и диванами для совещаний, как мы это пытались сделать в «Руяне».

Демократия в деле                 

Бизнес-демократия по бразильскому рецепту довольно часто оказывается нежизнеспособной в других компаниях. Устои любой современной организации, управляемой по принципам классического менеджмента, изначально противоречат учению Семлера.

«Западная корпоративная культура основана на контроле, а Семлер предлагает из вертикальной структуры поставить всех на одну ступень. Это резко перевернет все устои и обычаи, и мало кто хочет уступить свою, часто долгим трудом заработанную, позицию. Во-вторых, люди думают: «Зачем чинить то, что еще не сломано?» Переход на новую систему всегда занимает много времени, требует немалых расходов и подвергается критике, а результат все-таки не гарантирован. Ну и, конечно, Semco — компания, созданная в стране третьего мира, а Запад всегда свысока смотрел на опыт чужестранцев, - считает Наталья Мартынова, финансист из Сиднея. - Эти страны ассоциируются с плохо развитой экономикой, коррупцией и бюрократией, и соответственно считается: то, что работает там, совершенно не применимо».

Все попытки внедрить модель индустриальной демократии по Семлеру оканчиваются корректировками и уступками. Большинство таких проектов просто пробуксовывает. «Я думаю, основная причина в том, что менеджеры не верят, что они реально способны что-то изменить. От сотрудников такой инициативы ждать бессмысленно: на большинстве производств, чтобы что-то изменить, нужно идти на конфликт с руководством, то никто не хочет этого делать, так как это отразится на зарплате. Не говоря уже о том, что руководство не желает делиться своими полномочиями», - считает Игорь Фурносов, финансовый контролер из «Реал Эстейт Инвестмент Менеджмент».

Многие предприниматели, будь то лидеры крупных компаний или директора крошечных фирм, не могут решиться последовать учению, потому что знают, что могут лишиться многих рычагов управления.

Семлеру – семлерово

Semco — действительно одна из самых необычных компаний в мире, а ее владелец — человек редкой храбрости и, очевидно, редкого везения. Вопрос, который когда-то адресовал Хосе Марседо автору идеи индустриальной демократии, выслушав его доклад, не потерял актуальности и спустя двадцать с небольшим лет. Как и раньше, руководители очарованы идеей индустриальной демократии. Еще больше очарованы ею сотрудники поколения Y, одержимые идеей работы в компании мечты настолько, что готовы и сами основать такой бизнес, если не обнаруживают достойного места работы. Но и те, и другие теряются, оказываясь в мире, где правила игры диктует традиционный корпоративный мир. Чтобы сломать эти барьеры, нужно быть очень смелым человеком. Или обладать властью над акционерами, которая многим недоступна. Или просто быть Рикардо Семлером.

«В системе Семлера большая роль отводится личности руководителя. Не только его знаниям и умениям, но и его харизматичности, динамике приятия решений и житейской мудрости, позволяющей решать вопросы и управлять персоналом в ситуации отсутствия информационного контроля и статусной иерархии, - считает Татьяна Школьник из агентства «Арсо». - Статус надо заработать. Тут руководителям-пиджакам и управляющим-администраторам просто делать нечего. Так и получается, что эта система вычищает управленческий состав от «паразитов» причем путем самоочистки, а не внешнего консалтинга, как принято сейчас».

Провокационные идеи Семлера, которые прижились в Semco и превратили молодого наследника умирающего предприятия в одного из богатейших людей, возможно, не приведут к тому же результату в другой компании, как бы страстно ее руководитель не стремился воспроизвести модель индустриальной демократии. Но все это не мешает Рикардо Семлеру продолжать владеть прибыльной компанией, не носить часы, путешествовать до двух месяцев в году и находить время для еженедельной колонки в газете, уроков кулинарии и лекций по всему миру.

Александра Захарова, журнал «Штат»