МЕНЕДЖЕРЫ vs HR-ы. Кто  ответственный за обучение персонала?

Нина Рыжова, аналитик направления HR-консалтинга ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

У HR-ов и менеджеров часто нет единого понимания границ ответственности за обучение и развитие персонала, повышение отдачи от сотрудников. Такая ситуация может приводить к росту напряжения и снижать эффективность совместной работы HR-департамента и руководителей отделов. Планирование и организация обучения и развития – процесс, состоящий из нескольких этапов. На каждом этапе идет открытая или неявная борьба между менеджерами и HR-специалистами.  

Важно понять, как интегрировать позиции HR-специалистов и линейных менеджеров, понять, как может быть устроено их взаимодействие, и что является его основой.

По данным исследования CIPD «Learning and Development 2009», роль линейных менеджеров в реализации практик обучения и развития продолжает расти. 32% опрошенных компаний-участников исследования заявили, что обучение на рабочем месте стало использоваться чаще. 41% компаний отметили рост значимости внутренних сессий по обмену опытом. В 48% компаний линейные менеджеры стали интенсивнее использовать коучинг для развития подчиненных.  

Как изменилась частота использования практик в области обучения и развития в течение 2 лет в Вашей организации?

Источник: CIPD, Learning and Development 2009

Увеличивается доля внутреннего обучения, что, при условии сокращения штатной численности HR-служб, требует привлечения в качестве тренеров, в том числе линейных руководителей.

Линейные руководители несут ответственность за управление подчиненными на местах. HR-отдел - внутренний поставщик сервисов для управления персоналом. Руководители отделов и функций являются потребителями этих сервисов.

HR-ы отвечают за качество услуг, предоставляемых руководителям и рядовым сотрудникам, а не за эффективность персонала. При этом, заказывая HR-отделу программы обучения и развития для своих сотрудников, руководители стремятся достичь конкретных целей. Здесь как раз и возникает напряжение, которое можно уменьшить за счет грамотного планирования и распределения ответственности.

Ответственность при планировании и организации обучения и развития распределяется между L&D специалистами и линейными менеджерами на 5 этапах:

Кто формулирует запрос на обучение и развитие? Уже на этом этапе HR и руководитель могут схватиться за «перетягивание» или «перебрасывание» каната ответственности. По данным упомянутого исследования CIPD, 40% опрошенных полагают, что L&D специалисты определяют потребности в обучении и развитии (снижение на 9% по сравнению с 2008 г.). 68% респондентов считают, что ответственность за эти процессы несут руководители разного уровня, и только 22% - что ответственность остается за самими работниками/обучаемыми.

Источник: CIPD, Learning and Development 2009

Исследование  изменения HR-практик ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», проведенное в ноябре 2009 - марте  2010 года, позволило выделить 3 основных фактора, на основании которых определяется потребность в обучении: заявка непосредственного руководителя – 72,5% опрошенных, результаты оценки персонала – 60,1%, пожелания сотрудников – 44,4%. При направлении на обучение сотрудников также принимаются во внимание рекомендации HR-специалистов и реальные трудности, возникающие в работе.

Источник: Исследование ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», ноябрь 2009 – март 2010[1]

Нет универсального ответа на вопрос «Кто определяет потребность в обучении?».  Чтобы ответить на него,  следует ориентироваться на то, кто может получить информацию о дефиците   знаний или навыков, и из каких источников. Например, при организации вводного обучения, обязательного для какой-либо категории сотрудников, нет нужды вовлекать линейных менеджеров, т.к. программа вводного обучения является внутренним стандартом для всех сотрудников. 

Если речь идет о профессиональных навыках, оценить уровень которых может только непосредственный руководитель, запрос, несомненно, должен исходить от него.

 Кто проверяет корректность запроса, отвечает за подбор методов и технологий?

HR-специалисты выступают внутренними консультантами в компании. При получении запроса на обучение или развитие сотрудников важно проверить соответствие между формулировкой запроса, реальной потребностью и ожидаемым бизнес-результатом.

Например, руководитель отдела продаж может заказать HR-отделу тренинг по продажам для того, чтобы увеличить выручку. Стоимость такой программы для группы из 15 человек может достигать 200 000 рублей, в зависимости от поставщика. В условиях сокращения бюджетов важно выяснить,  насколько это обучение позволит повысить объем продаж? Действительно ли причина снижения выручки в дефиците навыков продаж? Можно ли разработать план мероприятий, который позволит гарантированно повысить объем продаж только за счет обучения? Не будет ли внедрение системы мотивации на основе KPI`s более действенным в этой ситуации?

Ответственность HR-отдела – выявить истинные потребности, предложить наиболее подходящий (в т.ч. с точки зрения рационального использования бюджетов компании) метод.

Чтобы выбрать метод, необходимо зафиксировать содержание и статус цели.  В рамках модели ROI, предложенной Джеком Филипсом, рассматриваются 5 уровней постановки целей и оценки эффективности их достижения в области обучения и развития персонала:

Практика компаний РФ показывает, что наиболее распространена постановка целей на 2-4 уровнях.

Идеальный вариант, когда HR и внутренний заказчик могут до начала работы сформулировать цель проекта, определить на каком уровне она находится.  Чем выше уровень цели, тем с большей вероятностью потребуются дополнительные усилия, в т.ч. выходящие за пределы мероприятий L&D. Могут потребоваться: оптимизация бизнес процессов, изменение мотивационных схем, проведение коммуникационных кампаний и т.д.

При определении уровня цели закладываются критерии оценки эффективности L&D мероприятий.  

Не вникая в суть запроса, цели заказчика, HR-отдел может оказаться в невыгодной ситуации, когда затраченные усилия не приведут к результату и не обеспечат удовлетворенность внутреннего клиента. Именно корректная постановка цели и ее формальное утверждение позволят в конце проекта оценить, насколько качественно сработал HR-отдел.

После того, как определена цель, можно переходить к выбору методов. HR-специалисты предлагают варианты решений, уточняют у заказчика, какие трудности могут возникнуть, и как их избежать.

Как подобрать методы, чтобы достичь целей обучения и развития?

Для того чтобы снизить напряжение во взаимодействии с внутренними клиентами на этапе разработки предложения HR-специалисты могут:

1.      Четче описывать услугу для внутреннего клиента - менеджера

Чрезвычайно важно говорить на языке менеджера, стараться уходить от специальной терминологии.

Задача HR-а – снять запрос менеджера и убедиться в том, что он верно сформулировал проблему. HR предлагает варианты решений, помогает выбрать наиболее адекватный целям. Принципиально делать эти шаги в диалоге с «заказчиком», по необходимости пояснять роль самого менеджера в проекте.

2.      Детально фиксировать образ результата и распределение ответственности

После принципиального выбора типа решения важно сформировать архитектуру проекта,  описать результаты каждого этапа и закрепить ответственность.

Например, для процедуры планирования достижений и развития, описание услуги может быть таким:

Отдельно нужно отметить тот факт, что любой менеджер ожидает поддержки со стороны HR-функции. В 2007 г. Sandra Watson и Gillian A. Maxwell провели исследование представлений менеджеров об их роли и зонах ответственности в практике обучения и развития персонала. В исследовании приняли участие 328 линейных менеджеров сети отелей Hilton, Великобритания.

В чем линейные руководители видят для себя поддержку со стороны HR?

Источник: HRD From a Functionalist Perspective: The views of line managers

При этом большинство линейных менеджеров осознают свою роль в процессах обучения и развития:

Источник: HRD From a Functionalist Perspective: The views of line managers

Кто несет ответственность непосредственно за реализацию мероприятий в области обучения и развития? Кто контролирует качество?

Контроль качества услуг, предоставляемых HR-подразделением, часто носит хаотичный, субъективный характер. Попытки структурировать оценку качества HR-услуг двигаются в двух направлениях:

1. Разработка общего положения, регламентирующего услуги HR-отдела «Human Resources Service Level Agreement». Обычно такие положения создаются HR-отделами в крупных компаниях для внутреннего пользования. В данном положении описаны все услуги, которые оказывает HR-отдел. Для каждой услуги определены и описаны: перечень потребителей, содержание услуг, роль HR-отдела и роль заказчика.

2. Разработка критериев оценки качества HR-услуг под конкретный проект, согласование их с заказчиком.

Необходимо на старте L&D мероприятий думать о зонах ответственности,  и их распределении, только такой подход позволит сдать систему обучения прозрачной для всех участников и эффективной. И это вне сомнений – 100% ответственности HR.