Обзор конференции журнала "Штат" "Оценка персонала" представляет Маргарита Фатина: 
15 сентября по акции Рекуклета я побывала на конференции «Оценка персонала. Лучшие практики» на сессии «Оценка и результаты бизнеса/Оценка «звезд» (топ-менеджеры, управленцы высшего уровня)» и сейчас с удовольствием пишу обещанный обзор.

 Расскажу сначала немного о каждом из трех докладов сессии, а потом поделюсь своими мыслями и идеями, возникшими в ходе конференции. Хотя не исключаю, что мысли будут проскакивать и в описании : ) 

Первым выступал Николай Гальянов, руководитель отдела организационного развития розничной сети O'KEY. Его доклад был посвящен реализованному в их компании проекту Learning centre. Но, времени оказалось ни так много, и про сам проект Николай рассказывал галопом.

К системе оценке в O'KEY подошли основательно: в 2008 году вместе с SHL разработали модель компетенций с привлечением внутренних экспертов – порядка 70 успешных представителей компании (всего в компании порядка 14000 человек), потратив на это порядка 220 интервью (не знаю, зачемя столько цифр, но раз Николай о них говорил, значит для компании это важно). Создали систему планирования индивидуального развития. Главным образом, для развития директоров внутри компании, т.к. именно эта категория на рынке является самой конкурентной – талантливых специалистов мало и за них активно борются все сети, поэтому, чтобы выйти из этой борьбы, O'KEY стали «выращивать» директоров исключительно внутри компании, а не брать готовых с рынка.

И, собственно, был запущена сама процедура оценки – assessment centre, через который проходят 100-150 человек в месяц! Оцениваются следующие критерии (что-то могла упустить):

·        Построение отношений

·        Принятие решений

·        Самообучение и развитие других

·        Устойчивость

·        Работа с информацией и распределение ресурсов

·        Управление командой

·        Оптимизация работы

·        Коммуникация и влияние

Собственно, по этим критериям и были разработаны компетенции с индикаторами.

Однако, после первых assessmentов отдел организации и развития, увидел, что большинство сотрудников рассматривают эту процедуру, в первую очередь, как возможность встретиться, хорошо провести время и не более. Поэтому отдел стал думать над тем, как ситуацию исправить. Одним из первых шагов стала как раз организация и проведение Learning centre.

Это мероприятия проводилось для 50 директоров, которых на 4 дня собирали в пансионате. Начать стоит с того, что до этого мероприятия участники Learning centre проходили процедуру оценки: сначала внутренний полноценный assessment centre (батарея тестов + кейсы и ролевые игры), затем внешний. На основании результатов этой оценки были выявлены 3 ключевые компетенции для развития, и из каждой из этих компетенций был выбран какой-то конкретный навык: например, постановка задач.

Само мероприятие проходило следующим образом:

1 день – ежегодная конференция

2 и 3 день – тренинги – по пол дня на каждый определенный ранее навык.

4 день – Assessment – где проходила оценка и обратная связь по пройденным навыкам – на каждый навык были подобраны кейс или ролевая игра.

По итогам составлялись индивидуальные планы развития. При этом они связывались с KPIs, на которые может влиять директор (товарооборот, списание и потери, текучесть кадров и т.д.). Это было одним из важных нововведений для отдела, т.к. так оно показывало связь обучения с бизнес-показателями. К сожалению, данная часть доклада была смазана отсутствием времени, поэтому более подробно вряд ли смогу рассказать. Скажу лишь, что итоговая таблица, в которой указаны компетенция, разбитая на навыки, пробелы, KPI, на который данный навык влияет и т.д., безусловно, красивая. Но насколько это в таком подробном раскладе действительно необходимо для меня остаётся вопросом.

Первое, что я для себя отметила в этом кейсе, так это то, что в перечне основных критериев есть «Самообучение и развитие других»! Главное, чтобы эту компетенцию ещё и развивали.

Самая идея Learning centre мне тоже показалась достаточно интересной. Идея, которую можно развивать.

Компания скурпулезно подошла к разработке системы, что похвально. Однако, на мой взгляд, вся процедура оценки слишком громоздкая и ресурсозатратнаяя, из-за чего в итоге получается, что значительная часть времени тратится на оценку, а не на развитие. Хотя в этом есть свой плюс – участники получают полный обзор себя и могут сами дальше решать, что с этим делать. Главное, чтобы это не стало для них формальностью, которую «надо пережить» и которая отнимает много времени, сил и всего остального.

 Второй доклад был от Татьяны Хватининой, представителя компании SHL, которая предложила альтернативный вариант оценки топ-менеджеров, т.к. по их наблюдениям assessment centre, интервью и прочее для топов не работают. Другой подход нужен по ряду причин (те, которые я отметила для себя в этом докладе):

·        С уровня среднего менеджмента не имеет смысла оценивать способности, т.к. в целом они итак выше среднего. Либо достаточно эффективно компенсируют и дополняют друг друга.

·        Топы зачастую не готовы воспринимать внутреннюю обратную связь: от подчинённых она может быть искаженной либо воспринимается искаженно; HR же крайне редко воспринимается, как достойный эксперт.

·        С топами сложно согласовать критерии оценки! (мой комментарий: а может им реально нужны другие критерии??)

·        Отсутствие личной готовности к оценке (нехватка времени, недоверие к методам!, страх оказаться в чем-то неуспешным и т.д.)

На мой взгляд, причины обозначены очень грамотные и на них стоит обратить внимание. Какое же принять решение на основании их анализа – решать каждому самостоятельно.

Татьяна, предложила новый метод оценки топ-менеджеров - индивидуальная диагностика особенностей рабочего стиля топ менеджеров на рабочем месте.  Суть процедуры следующая: внешний консультант, дабы не отрывать топа от его рабочих обязанностей, проводит наблюдение непосредственно на его рабочем месте, в процессе непосредственной работы: на совещаниях, на встречах, при работе с документацией, при общении с подчинёнными и т.д. И оценивает эффективность поведения в следующих областях: руководство подчиненными, оказание влияния, построение отношений, планирование и организация, анализ и решение проблем. А потом даёт топу обратную связь, выступая неким «зеркалом». А так же, при необходимости, проводит после коучинговые сессии. В зависимости от поставленных задач время наблюдения может разниться, но не превышает в сумме 2-х дней очного присутствия.

Перед оценкой консультант вместе с топом, безусловно, определяют зоны диагностики, согласовывают формат наблюдения, заключают соглашение о конфиденциальности. Единственное, что меня смутило это то, что внешний эксперт выясняет в ходе интервью задачи топа, после чего самостоятельно проводит «экспертный анализ содержания задач» на предмет описания эффективного поведения, необходимого для решения этих задач. На мой взгляд, это как минимум должно делаться совместно с самим топом.

Вот такой формат был предложен.

Естественно, вопрос было предостаточно. И первый самый напрашивающийся «Неужели топы пустят в свою жизнь и работу такого наблюдателя?». Практических подтверждений или опровержений у SHL не было, т.к. ещё не проводили такой оценки, а только представили метод на «суд». Дальше из-зала было высказано предположение о том, что в течение такого короткого времени можно выявить только типичные повседневные закономерности в поведении (которые, с одной стороны, уже достаточно жесткие для изменений; с другой – так или иначе позволили человеку быть вполне эффективным, если уж он топ). Ведь, как правило, топы в целом успешны и выбивают их из колеи и вызывают наибольшие сложности, главным образом, критические ситуации. А на них сложно попасть и продиагностировать за 2 дня.

А дальше началась самая интересная часть сессии, т.к. в зале оказался топ! : )  Пусть всего один, но зато самый что ни на есть представитель тех, для кого этот метод предназначался. Так вот, он сказал о том, что лично для себя так и не нашел задачи, которую ему реально захотелось бы решить с помощь такой оценки. Лучшим «зеркалом» его эффективности служат KPI’s. А в случае необходимости дополнительной обратной связи и решения проблем он с большей охотой обратиться к коллеге (такому же топу) либо к коучу.

Это к тому, насколько важно предметное, а не абстрактное решение задач и создание новых методов. HRам, T&D метод может казать самым что ни на есть эффективным и хорошим, но это не значит, что для тех же топов это так..

Представленный Татьяной метод, безусловно, имеет право на жизнь и, я уверена, что найдутся те, кому он поможет и будет эффективным. И они молодцы, что вынесли его на обсуждение. Другой вопрос, что к такому обсуждению крайне важно подключать тех, кто их потенциальный пользователей. Только они смогут дать необходимую обратную связь и даже идеи по улучшению, изменению и коррекции. Надеюсь, что рано или поздно T&D сообщество придёт к тому, чтобы новые методы представлять и обсуждать не только и не столько с внутренними HR и T&D, сколько с пользователями.

 Третьей выступающей была Елена Горячева из компании БЕСТ-тренинг, которая поделилась кейсом по оценке топов в одной из компаний.

Задачей было оценить у топов амбициозность, адаптивность, стиль принятия решений. При этом оценить так, чтобы оценка не была просчитываема (как-никак топы не глупые люди и социально желательные вещи выявят легко), чтобы топам процесс был и интересен и носил характер challenge, т.е. вызова. – О, как!

В качестве решения была предложена 3ёх ступенчатая оценка:

1 этап – деловая игра «смена ролей». Когда руководители подразделений брали на себя роль руководителей других подразделений и от их лица предлагали решение действий в той или иной ситуации. Кто и по каким критериям оценивал эффективность этих решений, осталось за кадром.

2 этап – Ситуационно-деятельностная игра. В ней участники выступали в качестве руководителей абстрактных компаний, у которых были соответствующие ограничения и возможности в ресурсах, а так же различные ожидаемые и неожиданные изменения внешней среды (кризис, появление новых игроков на рынке и т.д.). В этих условиях руководители должны были достичь определенных поставленных задач. В течении дня игралось 2 разных игры, чтобы устранить эффект «везения».

При описании нюансах проведения игры Елена сказала о том, что важно учитывать, что «после игры обязательно будет много сопротивления». На мой взгляд, это не естественная характеристика, а просто непроработанная игра. И если такое есть надо всё-таки в первую очередь задуматься, а что изменить в методе, чтобы его результаты принимались. Иначе нет доверия, а значит и смысла в использовании метода в таком виде.

3 этап – Разработка стратегии от лица конкурентов. Этот этап не был раскрыт подробно (а может я просто прослушала – тоже не исключаю). Но суть, мне кажется итак понятна. Остаётся только вопрос в оценщиках и критериях оценки.

Сам комплекс лично мне симпатичен при решении ряда НО!

1.      Использовать его не для оценки, а для развития. В том числе для взаиморазвития, когда они вместе оценивают эффективность тех или иных решений и их обсуждают.

2.      Либо называть вещи своими именами, либо принимать во внимание методологии авторов. Я имею в виду второй этап. Судя по описанию и длительности, это всё-так просто деловые игры не больше и не меньше. Организационно-деятельностные игры, ещё в 70ых годах созданные и успешно используемые Георгием Петровичем Щедровицким, это «игры» совсем другого уровня и ранга.

Кроме этого, Елена рассказала о подходе Бест-тренинг к организационному лидерству. Мне близко то, как они подошли к определению лидерства. Они выделили зоны, в которых такой человек должен быть силён: управление бизнесом, управление отношениями, управление собой. А чем каждое направление наполнено – зависит от компании. Кстати, можно проверить по корпоративной модели компетенций, куда в каждой компании «сместили» лидеров и чего им может не хватать.

 Общие выводы и наблюдения по сессии:

1.      Всю оценку для топов заказывает и выбирает кто угодно (вышестоящие топы, акционеры, HR), но не они сами. И, при разработке новых методов, обсуждают с HR и T&D, но не с потенциальными пользователями. И у топов, естественно немало сопротивления. Было бы интересно узнать, что они сами выбирают, какие методы им нравятся, каким они доверяют и готовы использовать. И есть ли среди этих методов традиционно принятые J

2.      Согласно исследованиям и SHL, и Бест-тренинг, наибольшие пробелы у российских топов в коммуникативных навыках и взаимодействии с людьми. В связи с этим у меня возникло два вопроса. Первый: как они тогда стали топами? Второй: может просто здесь у оценщиков большее поле «к чему придраться» или люди не пользуются конкретными технологиями?

Хотя, наверное, в России, действительно, много руководителей-администраторов и явно не достаёт руководителей - организационных лидеров. Дабы найти ответ надо анализировать всю систему управления персоналом: что ценится, что развивается, как продвигаются и т.д. и ответ будет очевиден.

Татьяна Хватинина из SHL озвучила идею о том, что «в России личностного консалтинга, который распространен на Западе, не будет ещё лет 20-40, т.к. нет ещё тех людей с достаточным опытом и мудростью, которые имели бы моральное право оценивать, опираясь на собственное видение. Поэтому пока консалтинг большей частью технологический: оценка правильности использования технологий – не более, не менее». Отчасти я с этим мнением согласна, но лишь отчасти. Соглашусь в том, что сейчас консалтинг и правда технологический (хотя и тот не всегда достаточно хорошего уровня), но не потому что нет людей, которые не готовы к чему-то другому (на мой взгляд, такие люди есть всегда). А потому, что рынок сам себя туда загнал.