22 октября, во второй день конференции "HR Бюджет 2011" на сессии ""Управление затратами на обучение и развитие сотрудников" было представлено три доклада, каждый из которых заслуживает отдельного внимания — столько комментариев и вопросов было спровоцировано выступлениями.

Часть 1. "Как оптимизировать возврат инвестиций в оценочном бюджете"

Белка против индейки, или Что я получаю за свои деньги?
Первым было выступление Алана Борна, Директора консалтинговой практики Talent Q International. Название доклада - What am I getting for my money? How to optimize the return on investment from your assessment budget (Что я получаю за свои деньги? Как оптимизировать возврат инвестиций в оценочный бюджет)
Несмотря на издержки, связанные с языковой разницей, презентация Алана явилась прекрасным содержательным открытием секции и повлекла множество вопросов, не все из которых даже удалось озвучить в рамках регламента.
Господин Борн представил свою тему, базируясь на следующих тезисах.
1. Затраты на содержание и развитие различных типов сотрудников, являясь одной из самых значительных статей расходов (70-80% от оборота компании), заставляют нас поневоле задумываться о том, кого нанимать и продвигать по карьерной лестнице.

Все указывает на то, что при соотношении затрат и финансовой отдачи, ставку следует делать именно на высокоэффективный персонал, причем с повышением квалификации сотрудника эта разница становится более существенной. Так, первый год работы вновь нанятого выпускника будет затратным для компании, однако год от года, с повышением эффективности его труда, и ценность сотрудника, выраженная в финансовых показателях, будет расти. 

2. Оценка потенциала сотрудников, наряду с учетом эффективности и способов удержания, представляется также одним из приоритетных направлений. 
При рассмотрении ROI на 5-летнем интервале, становится очевидным прямая зависимость финансовых показателей, в большей степени, от потенциала, затем от эффективности сотрудников. Соответственно, обратная зависимость наблюдается от уровня текучести: с более высоким “оборотом” персонала, инвестиции возвращаются менее охотно.

Таким образом, выделяем основные причины низкого уровня возврата инвестиций:
— Невысокий показатель эффективности сотрудников / качества найма;
— Отсутствие внимания к долгосрочному потенциалу;
— Слабое удержание сотрудников;
— Значительные затраты на рекрутмент и обучение.
Что не может не радовать, с формулированием проблемы находятся и способы уменьшения ее деструктивного влияния, такие как: избегать назначения завышенных зарплат вновь нанятым сотрудникам, что нередко происходит на “диком рынке труда”; разрабатывать выверенные по стоимости кампании по привлечению качественных кандидатов; сфокусироваться на удержании, эффективности и потенциале в оценке и обучении персонала.
Девизом такой оптимизационной работы становится запоминающийся аргумент: “Зачем учить индейку лазить по деревьям, если можно нанять белку?”

3. Повышение точности прогнозирования, включая оценку по пороговым параметрам (thresholds); увязывание результатов оценки с фактической отдачей для выделения факторов, влияющих на эффективность, и усиленное внимание к потенциалу и удержанию — все это является частью успешной политики по повышению уровня ROI.

 4. Оптимизация затрат будет следующим очевидным шагом в выстраивании сбалансированной системы инвестиций в персонал. И здесь можно придерживаться несложных принципов — скажем, продумать последовательность ступеней оценки, выделив соотношение затрат и результатов отбора.

В качестве иллюстрации приведен любопытный пример из практики TalentQ по проведению масштабной рекрутинговой кампании для одного из банков. Происходит набор 574 сотрудников из 28000 кандидатов. Процесс рекрутмента состоит из многих ступеней, на каждой из которых происходит отсев. Самые эффективные с точки зрения отсева методики (они же являются самыми дешевыми) можно переместить в начало процесса отбора и таким образом сэкономить. С помощью таких изменений затраты с 3 млн фунтов были снижены до 1.8 млн. При этом, помимо возможности перераспределить финансовые потоки, выигрыш состоит не только в денежной части — процедура приобретает популярность у менеджеров, что имеет немалое значение в реалиях российского HR.

Подводя итоги, обозначим несколько направлений действий для повышения отдачи от инвестиций в персонал:
— Собирать данные, анализировать затраты;
— Учитывать потенциал и текучесть (факторы удержания);
— Использовать пороговый подход в оценке (thresholds);
— Проводить оценку эффективности решений, перепроверять время от времени инструментарий;
— Относиться к оценке как к инвестированию
… и получать наибольшую отдачу от своего бюджета.

Часть 2. "Управление бюджетом на обучение и развитие"

Выступление Владимира Лушпина из Ernst&Young раскрыло следующую тему в рамках конкретной компании: Управление бюджетом на обучение и развитие персонала.
Структура обучения в компании прозрачна и обусловлена особенностями данной отрасли, такими как основная творческая составляющая бизнеса (интеллектуальный продукт), а также четкая регламентация “снаружи” (законодательное нормирование) и “внутри” (формализация большинства бизнес-процессов).
CORE — основная составляющая обучения — определяется следующими факторами:
— Переход по уровням консалтинговой структуры, повышение квалификации;
— Изменения в законодательстве (оперативное донесение информации о нововведениях);
— Сдача квалификационных экзаменов — учеба также четко регламентированная.
ADD-ON — дополнительное обучение — программы, направленные на индивидуальные потребности сотрудников.
Бюджетирование осуществляется у консультантов следующим образом: существует не подвергаемый изменениям лимит расходования средств, зависимый от прибыли и максимально возможного расхода на обучение одного сотрудника. Регламентируется и количество часов обучения на человека в год. В среднем эта цифра составляет 40 часов — от 20 до 120 часов.
Собственно утверждение бюджета проводится в три этапа: предварительное согласование и подписание в июне-июле, коррекция в декабре.
Да простят меня коллеги за субъективный комментарий, но это, пожалуй, одно из наиболее реалистичных описаний систем обучения. В особенности эта открытость проявляется в последующих темах доклада — интересно проследить, каким образом изменилась политика T&D со времен кризиса.
Экономия бюджета — то, что актуально для любой T&D службы — осуществляется за счет более активного обращения ко внутренним ресурсам: продуманное использование офисов компании для обучения (вместо выездных тренингов) и привлечение внутренних тьюторов вместо внешних тренеров.
И само назначение тренинговых программ претерпело значительные деформации. Если ранее помимо собственно приобретения новых знаний преследовались и другие смежные цели:
— поощрение сотрудников,
— “скрытый отпуск”,
— налаживание неформальных связей с другими офисами компании,
— внутренние коммуникации (донесение информации до сотрудников),
то сейчас во главе угла остается в чистом виде обучение, причем рассчитанное на применение в ближайшей перспективе (1 год).
Тема действительно оказалась чрезвычайно близка коллегам — за пределами регламента осталось большое количество вопросов и ответов из практики спикера. К примеру, интересно было бы узнать — конечно, в рамках конфиденциально допустимой информации — детали самого процесса защиты бюджета. Но для более развернутого обсуждения, стоило бы провести отдельный круглый стол.

Часть 3. Повышение отдачи от обучения.

Третье выступление в рамках секции, посвященной бюджетированию обучения, было представлено Ириной Марковской, консультантом компании АРБ-Про (Институт тренинга) и было озаглавлено “Повышение отдачи от обучения в ЗАО ПГ “Метран”.
Необходимо сказать несколько слов о компании “Метран” — это организация, ставшая частью международной структуры Emerson, поставщика решений для автоматизации в нефтегазовой и энергетической отраслях. Задачи, поставленные консультантам, основывались на специфике этого этапа развития компании: необходимо было выстроить систему обучения в новых условиях — по сути, локализовать международную программу развития руководителей.
Подчеркну, что здесь ситуация отлична от предыдущей (Ernst&Young, консалтинговый бизнес), и основным в “Метране” является в большей степени не интеллектуальный продукт, но материальная составляющая; это в чистом виде промышленная компания. Тем интереснее сопоставление систем развития сотрудников.
Начнем с общей политики обучения персонала. T&D департамент, действуя в соответствии со своей миссией и видением, развивает целый ряд направлений. Бюджет делится между T&D-департаментом и подразделениями компании в соотношении 1:1,2 и распределяется следующим образом: к ведению первого относится обучение иностранным языкам, бизнес-образование (MBA) и стратегическое обучение руководителей. Подразделения распоряжаются бюджетом на обязательное обучение (лицензируемая деятельность, охрана труда и пр.) и развитие общих и специальных навыков. 
Какие шаги к повышению отдачи от обучения Ирина отметила:
1. Внедрение стандартов обучения:

— формализация ТЗ от заказчика,
— проведение оценки (360 градусов) перед тренингом,
— анализ отчетов с обучающих программ,
— составление и следование ActionPlan после тренинга,
— посттренинговое сопровождение.
2. Создание системы управления эффективностью под внутренним названием PEP.

3. Обучение и сертификация внутренних тренеров.

Подробнее остановимся на особенностях проекта «Коммуникативный руководитель», проводимого T&D-службой в сотрудничестве с консультантами в рамках стратегического обучения менеджеров. Тем более, что приоритеты этой программы тесно переплетаются с идеями, представленными нашим зарубежным коллегой Аланом Борном в первой презентации.
За 2 года (с 2008) более 300 руководителей приняли участие в 4-дневной программе, созданной американскими разработчиками и адаптированной на месте. В числе долгосрочных результатов можно отметить изменение управенческого стиля, развитие корпоративной культуры, снижение текучести персонала. Итогом этого обучения и стало изменение ориентиров менеджмента на новые условия — работу в компании мирового уровня, а также улучшение коммуникативных способностей, повышение уровня наставничества и других softskills.
Как наглядное отображение снижения затрат можно представить следующие цифры: 
В 2007-08 гг. на проведение обучения с привлечением экспатов в качестве тренеров, на одного менеджера стоимость составляла 53,5 тыс. р. (Основным критерием участия было владение английским языком.) В 2009 г., в следствие локализации программы, эта цифра снизилась до 14 тыс., В 2010 году, благодаря сертификации внутренних тренеров и более активному использованию внутреннего ресурса, затраты составили 4600 р. на человека.
И в качестве финального аргумента к достижению целей, поставленных перед провайдерами, Ирина представила график снижения текучести персонала за период 2007-2010 гг.
* * * 
Финализируя обзор секции, можно отметить несколько общих черт в управлении бюджетом на обучение столь различных компаний и выделить способы снижения затрат, что в последние пару лет проходит красной нитью через большинство HR- и T&D-стратегий.
В первую очередь, это отказ от “обучения вхолостую”. Программы стали более выверенными касательно задач и целевых групп. Здесь есть смысл (а точнее, прямая выгода) сосредоточиться на наиболее эффективных сотрудниках, с наибольшей финансовой отдачей. И сделать ставку не столько на общее развитие, сколько на точечный апгрейд ключевых навыков.
Акцент можно сделать на более взвешенном выборе и планировании инструментария — как в обучении, так и в рекрутменте, и в оценке (обращаю внимание на первую часть обзора).
И, конечно, более активно стоит использовать внутренние ресурсы компании. Позволю себе предположить, что и рынок провайдеров обучения в этих условиях преображается не в худшую сторону — как минимум, становится все более профессиональным.

Автор - Наталья Дворецкая, руководитель отдела персонала, Венчурный фонд