Благодаря ресурсу “Рекуклет” мне удалось побывать на очередной конференции журнала “Штат”, посвященной одной из сложнейших и в то же время интересных тем — «Лидерство. Концепции. Лучшие практики развития лидеров и управленцев». Рада представить Вашему вниманию обзор нескольких выступлений.

Секцию открывал Станислав Краузе, партнер Института Адизеса. Докладчик презентовал методологию института в части развития лидерства, его выступление называлось “Лидерство на этапе быстрого роста”. Не раскрывая всех консалтинговых “know-how” института, господин Краузе обратил наше внимание на исключительную роль Лидера в рамках продвижения компании к успеху.
В первую очередь, было сказано несколько слов о появлении самого термина “лидерство” в нашем бизнес-обиходе. История берет начало со слова “администрирование” и связана с созданием первых школ MBA. Далее ключевое понятие реформируется в “менеджмент” (соответственно, в это время учебные заведения становятся высшими школами менеджмента). Затем пальма первенства перешла к формулировке “executive”, или “топ”. И уже позже во главу угла становится собственно “лидерство”. Так каким же образом можно определить это явление? Не будем приводить сейчас многочисленные формулировки — однако постараемся прокомментировать эволюционный путь, описанный выше.
Общим знаменателем первых трех терминов является постулат о том, что один индивидуум может управлять организацией. Этот так называемый risk-taker действует в единственном лице. Однако в реальности сложно себе представить идеального менеджера, который может решить все проблемы — такого уникального персонажа просто не существует. 
Соответственно, возникает необходимость собирать команду разных людей, которые будут управлять компанией. Но из-за этих различий образуются конфликты — как затратные по энергии, так и эффективные (конструктивные). Чтобы понять, как действовать в этих условиях, представим себе компанию в виде руки. Тогда пальцы образуют команду, и большой палец — это так называемая модель лидера, который жизненно необходим этой компании. Лидер нужен для того, чтобы, посредством взаимодействия с ним, различия имели возможность работать вместе. 
По утверждению доктора Ицхака Адизеса, основателя этой методологии, для достижения синергетического эффекта в организации должна царить атмосфера взаимного уважения и доверия. И за этой формулировкой стоит не просто красивая метафора, но реально работающие принципы. Здесь уважение — это признание суверенного права другого человека думать иначе. А доверие — условие, когда к человеку можно повернуться спиной, потому что тот разделяет те же интересы.
Для дальнейшего понимания, как же компании прийти к успеху, примем некоторые аксиомы:
1. Изменения есть всегда, и со временем они нарастают.

2. Все вокруг нас представляет собой системы, состоящие из подсистем.

 Тогда можно заметить, что при неизбежных изменениях системы дезинтегрируются, т.е. возникают “проблемы” (или возможности, если система умеет справляться со сложностями). В любом случае, это момент для принятия управленческих решений — здесь реализуется собственно менеджмент. Но это является почвой для конфликтов, так как в команде наблюдаются разные стили выработки решений и различные интересы в их принятии.
Взаимное уважение и доверие как раз и является способом разрешить эти конфликты.
Итак, формула успеха будет выглядеть следующим образом:

То есть успех напрямую привязан к количеству энергии, направленной наружу (то, что можно назвать маркетингом), и имеет обратную зависимость от затрат энергии на преодоление внутренней дезинтеграции (например, неопределенности в распределении полномочий, в структуре).
Необходимо отметить, что в любой момент времени энергия системы фиксирована и распределяется предсказуемо: сначала на внутренние противоречия, а затем только остатки ее направляются на внешние факторы. Соответственно, чем большее количество ресурсов тратится на внутреннюю борьбу, тем меньше сил остается компании для достижения внешних целей.
Взаимное уважение и доверие как раз позволяют снизить затраты на внутренние конфликты: в такой обстановке нет необходимости в излишнем контроле и перепроверке, минимизируется вероятность дублирования функций и пр.
Как создать культуру взаимного уважения и доверия? Здесь решающую роль играют следующие факторы:

• Видение и ценности, понятные всем участникам.
•  Четкая работающая структура.
• Выстроенные процессы.
• Люди (стоит обратить внимание — лишь на последнем месте).

И, подводя итоги, можно кратко сформулировать основную роль лидера следующим образом: лидер принимает определяющее участие в интеграции компании.

“Если вы позволите, люди утопят вас в идеях” / Лао Цзы
Второе выступление секции — “Лидерство как выбор” — было представлено Ириной Прониной, руководителем T&D Сбербанка РФ, и посвящено программе развития лидеров для среднего и высшего менеджмента. 
Начать стоит с того, что программа, о которой пойдет речь, существует не в отрыве от остальных обучающих мероприятий Сбербанка, а гармонично дополняется ими. На продолжении обучения и сделан был акцент в презентации.
Кстати, одним из самых свежих хронологически проектов компании, представленных Ириной (и о котором мне также хотелось бы упомянуть), является внутренний конкурс бизнес-тренеров. Здесь участие принимали сами сотрудники банка, которые проводят обучение по той или иной тематике внутри команды. Задачей являлась разработка однодневного тренинга, и результатом акции явился запуск еще ряда обучающих программ.
Итак, если рассматривать задачи T&D-департамента в комплексе, то появляется необходимость ответить на ключевой вопрос — “Как?” Как помочь научиться? 
По мнению докладчика, здесь следует сосредоточиться на ряде факторов:

• Развитие только нужных для бизнеса навыков.
• Мотивация всех участников процесса.
• Использование максимально эффективных методов.
• Активная посттренинговая поддержка.
•  “Надежный тыл” (в лице собственно T&D).
•  “Нет!” — правилу Парето. В обучении надо стремиться к 100% отдаче.

 Следуя перечисленным правилам, департамент обучения Сбербанка успешно реализует ряд развивающих программ. Например, тренинг “Уверенный сотрудник” для “передовой” банка, фронт-офиса. Или программа “Как зажигать звезды” — направлена на фронтлайн же, но потребителями этого образовательного продукта являются руководители. Здесь линейные менеджеры могут приобрести навыки оценки и развития потенциала своих сотрудников. Для той же целевой аудитории проводятся тренинги по наставничеству, а также другие мероприятия.
Программа “Лидерство как выбор” ориентирована на верхнюю часть структурной пирамиды — на членов правления, директоров департаментов и управлений. Но обучение не ограничивается “классическим” набором тренингов, направленных на развитие лидерских компетенций. И, отвечая на вопрос, как действовать дальше, после прохождения обучения, T&D-специалисты разрабатывают целую систему сопровождения и дальнейшего повышения квалификации менеджеров:
1.                    Посттренинговая программа “Фитнес для лидера” представляет собой серию дискуссионно-развивающих сессий длительностью 4 часа. Здесь происходит обсуждение, что из пройденного на тренинге получилось осуществить; где возникли сложности и пр. 
Ряд тематик, которым посвящены такие встречи: ориентация на результат, управление проектами, построение отношений, командное лидерство, современный менеджмент в условиях изменений.

2.                     Дополнительные тренинги:

 ·                       Интеллектуальный кайдзен (развитие умения анализировать, более глубокое овладение аналитическими методами).

·                       Как продать идеи (первоначально поступил запрос от IT-специалистов, изъявивших желание разговаривать с бизнесом на одном языке).

·                       Развитие команды.

 Нельзя не упомянуть и другие проекты Сбербанка в части развития персонала:

•  Книга продаж — так называемая база знаний о реальных кейсах из клиентской истории банка;
•  Адаптационные тренинги (обстоятельная подготовка специалистов осуществляется в течение 4-5 недель);
• Корпоративная библиотека;
• Различные программы для студентов и молодых сотрудников.

 В финале выступления Ирине был задан актуальный, интересующий многих коллег вопрос про измерение эффективности обучения в целом и отдачи от программы для лидеров в частности. И в качестве результатов этой работы, по словам руководителя T&D Сбербанка, стало возможным отметить более глубокое внимание руководителей к сотрудникам.

Третья презентация была, пожалуй, наиболее философско-насыщенной, что не упрощает задачу, которая стояла передо мной — представить обзор этого выступления. Выражая искреннее профессиональное и личное уважение к спикеру, постараюсь описать ключевые моменты темы, представленной Верой Елисеевой, Директором по организационному развитию  “Связной-Банк” — “Лидерство в XXI веке”.
Как точно подметила сама Вера, выступления на этой секции имели хронологически корректную последовательность. Станислав Краузе посвятил свою презентацию методикам института Адизеса, испытанным уже в течение немалого количества времени; Ирина Пронина повествовала о лидерских обучающих программах, реализуемых в данный момент. Соответственно, третья презентация освещала ряд тенденций и возможных перспектив развития самой концепции лидерства.
Для дальнейшего понимания актуальных направлений развития лидерства, можно выделить три группы людей: собственно лидеры, ведомые и независимые. Здесь мы не без удивления отмечаем, что потребность в представителях первой группы, в отличие от недавнего прошлого, сдает позиции: лидеры, в общепринятом их понимании, по какой-то причине нужны все меньше. Первые позиции в поле нашего внимания занимают независимые индивидуумы.
Здесь стоит развести понятия «менеджер» и «лидер»: первый занимается тем, что развивает существующую парадигму. Второй же призван ломать привычную картину, нарушать рамки. Лидер — тот, кто рискует.
Задаваясь неизбежным вопросом “Что будет с лидерством?”, докладчица обращалась к различным источникам информации. Так, результаты одного из исследований иллюстрируют мотивацию людей в бизнесе, влияние различных факторов на удовлетворенность жизнью. 
Любопытно следующее наблюдение:

• Уровень дохода занимает выгодные позиции в системе приоритетов представителей бедных стран;
• Личная автономия наиболее привлекательна для людей среднего уровня жизни (сюда относится и Россия);
• Креативность работы является самым сильным мотиватором в рамках т.н. богатых государств.

 Так, в любой отрасли нашей жизнедеятельности — будь то политика, экономика или личные отношения — чем более продвинутую ступень развития мы рассматриваем (или чем более стабильные условия), тем сильнее акценты смещаются от традиционного понимания лидерства к ценностям индивидуальным. Все более значимым становится саморвыражение.
Сопоставляя фрагментарный и системный подход, обращаем внимание на то, что во главу угла ставится “органическое” обоснование многим аспектам функционирований компаний. Так, в противовес рассмотрению работы организации как суммы усилий ее подразделений, нам становится важна устойчивость системы в целом, пребывание в гармонии с окружающим миром. Так же, если речь идет о необходимости внести исправления в работу — мы не будем принимать точечных решений (проще говоря — “уволить виновных”), но рассмотрим проблему на более глобальном уровне организационных противоречий. Если мы привыкли измерять KPI, то сейчас становится очевидным, что измерению поддается всего порядка 5% важных для нас параметров. Компании неизбежно уходят от модели тоталитарной структуры, отдавая предпочтение развитию подобно сетям или живым организмам.
И те же тенденции характерны для вопроса, которому посвящена представленная конференция: если ранее ставка делалась на лидерство в его классическом проявлении, то сейчас в этом явлении важнее то, что каждый способен быть лидером для самого себя.
Рассмотрим лидера в процессе его постоянного изменения и совершенствования. Наиболее сильное влияние на функционирование бизнеса наблюдается у лидеров высоких ступеней развития, с их характерными интересами и склонностями — у того, кого можно назвать индивидуалистами (равенство, новшество, широта охвата), стратегами (актуализация, построение новых рамок) иалхимиками (трансформация, интеграция). Эти типы привносят в компании ряд общих преимуществ:

• Приверженность устойчивому развитию в деловых операциях;
• Высшие уровни прибыльной эффективности;
• Больший успех в процессах крупномасштабного изменения.

 Итак, подчеркнем, для успешного развития бизнеса необходимо — чем дальше, тем более — актуализировать высшие ступени развития человеческого и организационного, для этого на руководящие должности привлекать лидеров новой формации (поздних стадий). И, соответственно, реформировать саму систему обучения руководителей, перенаправив усилия для их развития.
Таким образом, тема, обозначенная на конференции и на этой секции, в частности, — развитие лидерства — должна и будет иметь продолжение в рамках каждой компании, которой не безразличны собственные позиции в условиях конкурентной борьбы.

Наталья Дворецкая