ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДА

Сергей Львов, управляющий партнер AXES Management

Вовлеченность – это новый ответ на старый вопрос о корпоративной культуре. Для людей понимающих корпоративная культура – это не пустой звук. Не абстрактный термин. Это понятие, за которым стоит реальное содержание. Причем такое содержание, которое очень сильно влияет на то, что происходит в компании. Но застарелая проблема состоит в том, что на рынке практически нет общепризнанных, объективных инструментов диагностики культуры. Поэтому нередко проекты по корпоративной культуре представляют из себя странный коктейль из бизнес-задач и «шаманских плясок». Отсюда двойственное отношение к этой теме. Вроде бы и важно, а, в то же время, не понятно, как остаться «на земле», не скатиться в составление «корпоративных гороскопов».

 К счастью HR-наука не стоит на месте и в последнее десятилетие появился новый инструмент – исследование вовлеченности. То, что это инструмент дельный, подтверждают и теоретические изыскания, и практика – почти 90% ведущих компаний проводят регулярные замеры вовлеченности. Кроме того, у всех крупных игроков в области управления персоналом – Aon Hewitt, Hay, Towers Watson – в последние годы появились собственные варианты исследований вовлеченности.

 Понятие вовлеченность и инструменты по ее оценке позволяют ухватить то, что не отражают отчеты об HR-затратах или уровне зарплат – заряженность людей на результат. Важно, чтобы люди не просто приходили в офис, не просто работали в компании подолгу. Важно, чтобы они были мотивированы, мобилизованы, готовы прикладывать сверхусилия.

 Не секрет, что многие компании достаточно давно обнаружили корреляцию между настроением сотрудников и их результатами. Недовольные, слабо мотивированные работники прикладывают меньше усилий и, как следствие, показывают менее высокие результаты, чем их мотивированные коллеги. Компании стали уделять больше внимания настроению сотрудников, оценивать «боевой дух в войсках», и вскоре возник специальный инструмент, который помогал проводить такой мониторинг, – опрос удовлетворенности сотрудников. Такого рода исследование помогает оценить, насколько сотрудники довольны различными аспектами своего организационного бытия: самой работой, зарплатой, карьерными возможностями, непосредственным руководством и т.п. Анонимные опросы позволяют получить объективную, независимую оценку уровня удовлетворенности персонала. Как в целом, так и по разным направлениям (функциональным или территориальным).

 Однако по мере того, как опросы удовлетворенности набирали популярность, накапливалась статистика и вместе с ней обнаружилось, что далеко не всегда высокая «удовлетворенность» коррелирует с высокими результатами. И, очевидно, дело не в том, что настрой сотрудников перестал влиять на их эффективность, а в том, что само понятие «удовлетворенность» слабо связано с мотивированностью человека и его нацеленностью на результат. То есть «удовлетворенность», действительно, легко померить, но это не совсем то, что нам нужно. Поэтому в последние годы ведущие компании стали отказываться от проведения опросов «удовлетворенности» в пользу опросов «вовлеченности». Под вовлеченностью понимается не только лояльность, но и приверженность целям компании, готовность прилагать доп. усилия для их достижения. Вовлеченность действительно коррелирует с результативностью. Это подтверждено многими исследованиями. В частности, исследования, проведенные Aon Hewitt, показали, что в компаниях с высокой вовлеченностью персонала показатель TSR (Total Shareholder Return) выше, чем в компаниях с низкой (24%  и  18% соответственно).

 График 1. Взаимосвязь вовлеченности персонала и TSR*

 * Источник: исследование Aon Hewitt, 2000-2010

Можно сказать, что впервые за многие годы появился надежный, измеримый HR-показатель, который сильно коррелирует с финансовыми результатами. Интересно, как обстоит дело с вовлеченностью в России? Так как исследования вовлеченности проводятся не первый год, мы можем говорить не только об ощущениях, но и об объективных данных. О чем свидетельствуют эти данные?

  Во-первых, о том, что  российский работник – это далеко не худший работник. Последние годы мы активно сравниваем себя с Западом. Такое сравнение действительно помогает многое понять и увидеть объективно. Другое дело, что чаще всего такие сравнения оказываются не в нашу пользу. Что по многим параметрам мы отстаем от развитых стран и ведущих компаний. Например, удручающие данные бенчмаркинга по численности и производительности труда на российских предприятиях давно уже стали общим местом. Тем не менее, данные по вовлеченности показывают, что средний уровень вовлеченности работников в России даже несколько выше, чем в Европе (56% и 52% соответственно).

 Следующий вопрос, который возникает, это вопрос – где мы теряем вовлеченность или, другими словами, где есть резервы для роста вовлеченности? Тем более, что исследования Aon Hewitt позволяют на него ответить, так как измеряется не уровень вовлеченности среднестатистического работника компании, а процент вовлеченных сотрудников. То есть 56 означает, что 56% вовлечены, а 44% – нет. Итак, где же водятся эти невовлеченные сотрудники?

В первую очередь нужно посмотреть, что происходит с людьми на разных этапах их жизни в организации. Эти данные приведены на графике.

График 2. Вовлеченность и стаж работы*

 
Источник: исследование Aon Hewitt, Россия, 2010

Эти данные уже не так оптимистичны. Исследование 2010 года, в котором приняло участие несколько десятков компаний из разных отраслей и было опрошено около 30 тыс. человек, показало, что  уровень вовлеченности неизменно снижается с каждым годом стажа работы. «На входе» мы видим максимально «заряженных» и вовлеченных сотрудников, но потом каждый год мы теряем по несколько процентных пунктов вовлеченности. Согласитесь, это напоминает неудачный брак – чем дольше супруги живут вместе, тем больше раздражения и претензий друг к другу. У нас данные обрываются теми, кто работает 10 лет и больше, но если пофантазировать и попытаться продолжить тренд – 15 лет стажа, 20 лет стажа и т.д., – то логично предположить, что после 20 лет, люди не только перестают работать, но даже начинают немножко вредить (как в известном анекдоте).

 Эта статистика позволяет очень точно локализовать по крайней мере одну точку роста для российских компаний – это карьера, карьерный менеджмент. Если с течением времени вовлеченность не только не увеличивается, но даже снижается, значит, люди чувствуют безразличие к себе со стороны работодателя и начинают платить ему той же монетой. Это происходит  из-за того, что в компаниях не ведется системной работы с персоналом, в первую очередь в области планирования и управления карьерой. Данный вывод подтверждается двумя фактами. Во-первых, на Западе тоже есть этот провал на уровне 3-5 лет. Уровень вовлеченности этой категории сотрудников самый низкий. Судя по всему, через два-три года после прихода в компанию наступает своеобразный «момент истины», когда человек решает для себя вопрос: «Получилось у меня здесь или не получилось? Стоит мне продолжать или нужно искать другое место работы?» Однако если человек все же решает остаться, то логично ожидать, что его вовлеченность будет расти. В Европе так и происходит, там уровень вовлеченности сотрудников 5, 10 лет постепенно растет. У нас – нет.

Второй факт, это мои собственные наблюдения. Не секрет, что в последние годы компании, столкнувшиеся с проблемой снижения лояльности, кадрового дефицита, в первую очередь направили свои усилия на совершенствование системы оплаты труда. Во многих серьезных компаниях есть грейды, которые позволяют сегментировано управлять системой окладов и «быть в рынке» без тотального раздувания фонда оплаты труда. Многие существенно улучшили системы премирования. Карьера же не была в фокусе внимания, не относилась к числу приоритетных HR-задач. И только сейчас организации начинают заниматься этой темой, понимая, что на индексации окладов или доплатах за стаж далеко не уедешь.

 Итак, что нужно, чтобы обеспечить высокую вовлеченность?

 Отсутствие «неизвестных солдат». Система управления карьерой требует целого ряда скоординированных между собой действий. Здесь нужны и четко прочерченные карьерные маршруты, опирающиеся на понимание того, какие этапы должен пройти сотрудник, чтобы «собрать» необходимый багаж знаний и опыта. И требования к позициям. И система оценки результатов, учета достижений. Потому что без нее карьерная лестница, пусть даже детально прописанная, остается абстрактной картинкой.

На эту тему у нас состоялся очень любопытный разговор с HR-директором одного российского банка. Незадолго до этого финансовая организация была куплена крупным западным банком. Наша собеседница была сотрудницей западного банка и ее назначение во вновь приобретенный российский банк было частью программы интеграции нового актива. Посмотрев на ситуацию изнутри, она выяснила, чем отличается HR-система российского банка от западного. Отметив ряд позитивных моментов, она сказала: «Но есть один большой минус – здесь никто не хочет брать на себя дополнительную работу… Это все потому, что совершенно не развит карьерный менеджмент».

 Поначалу мы были немало удивлены. Дело в том, что проблема дополнительной нагрузки актуальна для многих компаний, но обычно ее связывают с оплатой труда – люди не хотят брать на себя больше, потому что им за это не платят. И чаще всего как решение этой проблемы рассматривают совершенствование системы премирования. А здесь речь шла именно о карьере. Она пояснила свою мысль: конечно, нужно платить за серьезную дополнительную нагрузку, но нельзя платить за каждый дополнительный чих. Это абсурд. С другой стороны, почему сотрудник будет с готовностью откликаться на новые поручения и задания, если ему за это не доплачивают? А потому, что он понимает, что это  путь к развитию карьеры. Он знает, что его усилия будут замечены и оценены и это повысит его шансы на продвижение.

 То есть получается довольно стройная система – за серьезную дополнительную нагрузку (например, успешное выполнение кроссфункционального проекта) человек получает премию, а за более мелкие достижения – своеобразные «карьерные очки», которые учтут, когда будет приниматься решение о его продвижении. Все здорово только при одном условии – работник уверен, что его успехи замечаются и в компании, действительно существует система «мониторинга достижений». В противном случае он будет относиться к любой дополнительной работе как к «субботнику». Можно сказать, что самое страшное для карьерного менеджмента – это «могила неизвестного бизнес-солдата». Подвиг твой бессмертен, имя твое неизвестно… Если компания хронически не замечает достижений своих сотрудников – мы сразу теряем 50% вовлеченности наиболее амбициозных и талантливых. 

Реальное лидерство. Нужно понимать, что никакая программа карьерного менеджмента, как и любая другая HR-программа, сама по себе не обеспечит вовлеченность. Это своего рода гарнир, к которому нужно основное блюдо. Если нет лидера, который ставит цели, зажигает, ведет вперед – высокой вовлеченности не будет. Кажется, что такое лидерство сейчас в дефиците.

Содержание работы. Очевидно, что интересная, содержательная работа сама по себе обладает мотивирующим эффектом. И работы, профессии отличаются по этому компоненту. Однако это вопрос не «интересных» и «неинтересных» профессий, а вопрос организации труда. Тоже для нас достаточно новая тема (или хорошо забытая старая). Потому что если смотреть на результаты компаний, где организации работы, job design,  не уделяется внимания, – мы видим очень похожую картинку. В коммерческих подразделениях  вовлеченность выше, а во вспомогательных – на порядок ниже. Например, если в компании средний уровень вовлеченности 50%, то, скорее всего,  вы обнаружите,  что в коммерческом департаменте вовлеченность – 60%, а в бухгалтерии и IT –  40%.

Статус сотрудника и подразделения. Здесь, как и в предыдущем пункте, мы обнаруживаем все тех же «аутсайдеров вовлеченности» – сотрудников IT-службы, бухгалтерии, административного отдела. Кризис заставил очень жестко переосмыслить роль различных подразделений, отказаться от идей «корпоративного равенства и братства» и провести четкий водораздел между зарабатывающими и вспомогательными подразделениями, front и back office. Это полезное упражнение, оно было нужно. Но если это осмысление воплощалось в жизнь излишне жестко, то за него пришлось заплатить снижением вовлеченности вспомогательных подразделений. И сейчас мы видим обратные тенденции. К примеру, уже в нескольких компаниях нам говорили: «У нас введен запрет на термин back office».

Журнал "Штат", №5 2011