Почему предприниматель Дмитрий Потапенко провел первые сокращения еще в мае 2008 года и почему лучший супермаркет - тот, в котором вообще нет персонала.

Метла для планктона

В активах бизнесмена Дмитрия Потапенко 12 торговых и ресторанных сетей, одна строительная компания и архитектурное бюро. В мае 2008 года он резко провел масштабную оптимизацию – сократил от 5 до 38% персонала по всем подразделениям, городам и странам, где Потапенко ведет бизнес. При этом предприниматель продолжает осваивать новые направления, делая это с завидной регулярностью. И с прицельной точностью. Ритейл потерял финансовую почву под ногами. А пока он балансирует, предприниматель готовится к приобретению новых сетей. Уж и деньги на покупку припасены.

            Свою предусмотрительность бизнесмен объясняет четким расчетом. В качестве переменных он оперирует очевидными вещами, которые лежат на поверхности. Остается только посмотреть на них под нужным углом и вывести из общего частное. Вместе с Дмитрием Потапенко картинки прошлого, настоящего и будущего рассматривал обозреватель журнала «Штат».

Проба пера

 - В 1998 году вы управляли заводом. Что происходило с ним в тот период?

            В момент, когда я вступил в должность генерального директора завода в подмосковном Подрезково, люди не получали зарплату около шести месяцев. На первом же собрании в цехах я объяснил, какая будет проводиться политика. Перед людьми выступал молодой начальник, пацан в костюме, и первым желанием обычных работяг было набить мне морду. Это нормально.

            Проанализировав ситуацию по всем бизнес-процессам и структуре компании, из 2,5 тысяч мы сократили порядка 500-600 сотрудников. Многих пришлось увольнять лично, тяжелая работа – 44 трудовых дела разбирались в суде. Некоторые работники покинули предприятие по собственному желанию. Всех увольняли предельно корректно, с выплатами, положенными по закону. На заводе осталось примерно полторы тысячи человек. Зато они наконец-то стали получать заработную плату.

 - Вы пришли на завод незадолго до кризиса. Каким вы видели ближайшее будущее? О чем говорила интуиция?

            В марте 98-го я написал работу «Стратегические пути развития экономики России на период 1998-2010 года». Так -- в порядке бреда, на досуге. Мне даже предлагали сделать из нее докторскую диссертацию. Я писал, что страна придет к национализации экономики, к новой экономической политике, построенной на госкорпорациях. Кризис 1998 года системно был псевдокризисом. Сначала все банки заставили активы держать в государственных краткосрочных обязательствах. И даже в законе прописали норму резервирования средств. А потом сказали -- а мы не играем, ГКО больше нет. И пошел аккуратный передел.

 - Откуда брали деньги на регулярные выплаты в период дефолта, когда многие банки заморозили финансирование?

            Конечно, деньги из банков приходилось вытаскивать. Не самое подходящее время, но проблемы были скорее условными. Во-первых, этим заводом владел «Кредит Индекс Банк». Сейчас он уже почил в бозе. Кроме того, я неплохо знал людей из «Онэксимбанка» и «Инком-банка», где тогда зависли наши деньги.

            Сам по себе кризис 1998 года был хорош - произошла серьезная девальвация рубля. Для производства это очень выгодно. Оперативно, в течение четырех месяцев, мы наладили производство самой дешевой и простой древесно-стружечной плиты. Ламинировать плиту перестали, так как на нашем оборудовании получался слишком высокий процент брака. Полуфабрикат заинтересовал заказчиков в Германии и Арабских Эмиратов. Оставалось лишь подписать контракты. Наладилось производство, и хорошо пошел сбыт.

            Год назад последний владелец завода продал его под застройку. Завод перестал существовать, скоро на его месте появится коттеджный поселок. Оборудование демонтируется, рабочих снова увольняют.

 Мозаика боя

             В 2008 году, когда банки по весне начали поднимать проценты на длинные деньги, сразу стало ясно - будем резать. Никакая не интуиция - конкретный сигнал. Банки подняли процент по инвестиционным деньгам, а это означает, что у них их нет. Надо просто видеть, что солнце встает и заходит. Была такая волна, что ее невозможно не заметить - надо быть полным дебилом.

            Поэтому не могу сказать, что у меня есть бизнес-интуиция. Это математика. Нынешний кризис рассчитан еще в апреле 2008-го. Я это называю «подняться над боем». Видеть полную мозаику.

 - Если это математика, тогда почему она недоступна другим игрокам? Не все же компании сразу пошли на…

            …сокращение издержек? Потому что оставалась иллюзия «я большой и страшный». А кто-то посчитал, что может и пронесет. В моих компаниях последние сокращения закончились в августе, тогда о кризисе еще и речи не было. Своему топ-составу я объявил, что бонусов не будет. Из сотни двое уволились после этого разговора.

 - Что удержало оставшихся? Ведь рынок в то время еще жировал.

            В Москве первая торговая сеть под моим управлением появилась только в апреле. А в регионах все не совсем так. Там я - сеть номер один, номер два, где-то номер три. Куда уходить-то?

            Да, я всем срезал бонусы под эту сурдину. Не могу сказать, что это было обосновано как-то – никого не убеждал. У меня свое понимание и видение завтрашнего дня. Я не самый лучший предприниматель, но, во всяком случае, сразу вижу картинку, и не кусками, а целиком.

- А как часто «картинка» вас подводит?

            Доля ошибки -- 15-17%. Хотя я стараюсь этот процент минимизировать.

 Розничная рапсодия

 - Что будет происходить с составом вашей команды и расходами на ее содержание?

            Было бы хорошо срезать зарплаты еще на 30%. Инфляция поднимается, поэтому надо резать ФОТ и сокращать людей. Сейчас численность персонала в общей сложности 2,5 тысячи. До майского сокращения было более трех.

            Паралелльно  увольнениям мы продолжали развивать новые объекты. Точки открывались, и люди туда переводились. К примеру, в магазине работали 36 человек, а стало 22. Но при этом открывалось два магазина в месяц. То же самое происходило в сети «Пятерочка», когда я ее принял под управление. В Москве и Питере сократил тогда свыше 30% сотрудников.

            Сначала изменяются бизнес-процессы, чтобы люди не нужны были, а потом просто перенаправляешь их в другой магазин. Уходит тот, кому далеко ехать на новое рабочее место, или кого не устраивает переход из магазина в ресторан. Обычная математическая модель, вычисляемая.

            Наш основной принцип организации работы – все должны побывать на переднем фронте. Раз в квартал по нашим сетям проводится акция - сотрудники офиса идут работать в магазины. Я сам работал там в качестве грузчика. Здесь недалеко, на Ленинском.

 Секретный агент

 - То есть в результате кадровой оптимизации нагрузка на оставшихся сотрудников возрастет?

            Изменятся требования. С учетом того, что покупателей и клиентов ресторанов станет меньше. Не будет, к примеру, должности разнорабочего, который занимается уборкой помещений. Все будут делать это самостоятельно.

            Давным-давно, прежде, чем открывать свои магазины, я два месяца работал нелегалом в магазине Aldi. В прямом смысле, гастарбайтером, по чужим документам. Так же работают сейчас таджики. Мы вшестером в две смены обслуживали 600-метровый магазин с ассортиментом в 800 позиций. По моему ритейлу лучший показатель —13 человек на магазин в 250 метров. Я не просто еще не достиг совершенства. Я никто, ничто, и имя мое никак.

            Мне есть еще куда расти. А лучшая точка, это точка ноль, когда вообще никто не будет работать в магазине. Технически это возможно. Недалеко от Дюссельдорфа находится супермаркет Metro Future Store, в нем совсем нет персонала. Там есть робот, он подсказывает. Это идеальный масштаб, к которому должна стремиться идеология бизнеса - прибавочная стоимость.

- Каких перемен вы ожидаете на рынке труда?

            Если кризис затянется и станет именно кризисом, а не переделом собственности и национализацией – произойдет нормальный скачок. Начнутся массовые увольнения. Офисный планктон за несколько месяцев проживет свои накопления. А потом на рынке появятся нормальные люди. Они вернутся на другие позиции и с другими мозгами.

            Вчерашний офис перейдет в дворники. Это его настоящая стоимость. Он не производит продукт, только щеки надувает, iPhone покупает или иномарки, чтобы пальцы разогнуть вот так вот. Я, например, в метро езжу, хотя у меня и есть машина, просто это быстрее. Встаю в полчетвертого и до полпятого я работаю, потом сплю до 7.15-7.20, хотя при своих оборотах могу уехать из страны и вообще ничего не делать.

            С персоналом магазинов и ресторанов меньше всего приходится работать мерами принуждения. В этом нет необходимости, они все понимают. И даже хорошо, если ум ограниченный.  Поставь меня копать яму, и все - труба. Во-первых, буду копать медленно, во-вторых, быстро сломаюсь. А на стройках узбеки копают ямы - и не думают, сколько у них ученых степеней. Никакого чувства значимости и других наводок. Преумножающий знания преумножает печали.

            Я также надеюсь, что орлы наверху напьются крови и скупят ту недвижимость, которая была им нужна. Банкам дадут деньги, и они будут более взвешенно относиться к заемщикам. Большая часть нынешнего бизнеса неэффективна. Я сейчас делают аудит по многим сетям на предмет покупки. Около 90% ритейлеров не просто убыточные, а убыточные категорически. Они живут только за счет того, что купили недвижимость и сами себе ее сдают по заниженной стоимости. Поэтому и считают себя в прибыли. Теперь непродуктивные игроки исчезнут с рынка. В том случае, конечно, если кризис будет развиваться по картинке, как я и ожидаю.

Иван Шамин  (журнал ШТАТ, декабрь 2008)

Личное дело

            У Дмитрия Потапенко богатый послужной список. На управленческих позициях он с 1995 года, когда был назначен на должность вице-президента по продажам и маркетингу марки Grundig в России и СНГ. В 1998 года он генеральный директор, вице-президент по инвестиционному развитию ОАО «МЭЗ ДСП и Д» - крупнейшего в Европе предприятия по выпуску древесно-стружечных плит и мебельных деталей. В 2001-2003-- заместитель управляющего шоуппы компаний «Логос», генеральный директор ООО «Центры оптовых продаж» (продажа печатной продукции по СНГ). С 2003 года — генеральный директор розничных сетей «Пятерочка» и «Карусель». После вывода «Пятерочки» на IPO ушел из этой компании со своей командой. В настоящий момент - управляющий партнер группы компаний Management Development Group Inc. (розничные сети ProdECO и «ГастрономчикЪ»; ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба»; архитектурное бюро «АртПрага»; строительная компания «ECOnomСтрой»; информационно-аналитический портал WallMart.ru),  заместитель председателя комиссии при правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле.

Дмитрий Потапенко был одним из спикеров конференции журнала "Штат" «HR Бюджет 2010», которая состоялась 22 октября 2009 года